Гражданская ответственность за нарушение антимонопольного законодательства.

На стадии выработки стратегии, которая осуществляется на высшем уровне управления, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, предлагаются новые стратегии развития, формулируются проекты целей, готовятся директивы для долгосрочного планирования, разрабатываются стратегические планы и их контроль.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе ана- лиза ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. При выборе стратегии в первую очередь должны быть учтены приведенные ниже ключевые факторы.

Состояние отрасли и позиция организации в отрасли. Сильные, лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли могут выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Так, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 23).

Рис. 23. Матрица Томпсона и Стриклада

Направления выбора стратегии организации с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т.д., можно представить в виде двумерной матрицы (рис. 24).

Цели организации. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства. Бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.

И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например, в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков.

Финансовые ресурсы. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация персонала, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства.

Обязательства фирмы предполагают определенную инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды. В отдельных случаях фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не может делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарные сроки, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности ее осуществления.

Модели портфельного анализа. В мировой практике самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать следующие модели:

 матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы, или матрица БКГ (BCG- Boston Consulting Group);

 матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» компаний «Дженерал Электрик» и «МакКинзи» (General Electric / McKinsey);

 матрица баланса жизненных циклов СБЕ, или модель ADL/LC (Arthur D. Little/Life Cicle) и др.

Матрица Бостонской консультативной группы. Матрицу «рост/доля рынка» (или матрицу БКГ) разработала и применила Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась простотой, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и самое главное - делала ненужными догадки и домыслы. В этой матрице выделяются 4 категории бизнес-единиц, или предприятий, по отношению к которым рекомендуется применять различные стратегии (рис. 25).

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне, который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада).

Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.

Рис. 25. Матрица «рост/доля рынка» (Boston Consulting Group)

Относительной долей рынка в матрице БКГ считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. Например, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес Б имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше единицы, и, наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, - меньше единицы. Иными словами, в матрице, предложенной БКГ, граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне единицы.

Компаниями - «захватчиками ресурсов» («вопросительные знаки», или «трудные дети») являются те компании, которые не имеют от своей деятельности поступлений, достаточных для новых капитальных вложений и оборотного капитала.

Вопросительным знакам» стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии «вопросительных знаков» следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать в компании - «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды». Предприятия-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции в быстроразвивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть (а могут и не быть) «захватчиками ресурсов».

«Дойные коровы» - ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, удовлетворение потребности в капитале «захватчиков ресурсов», на выплату дивидендов. Наконец, к слабеющим «собакам» следует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации; более сильные компании-«собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне.

В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка «захватчиков ресурсов» - молодых «звезд», не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и «трудных детей», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды». Основным недостатком модели принято считать ограниченный учет различных внутренних параметров и внешних факторов среды деятельности предприятия. Кроме того, матрица БКГ имеет следующие ограничения.

1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как «низкий - высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) находятся где-то посередине.

2. Ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Для определения необходимого уровня инвестиций и реальности стратегии необходимо оценить, укрепляет или теряет свои конкурентные позиции компания и почему.

3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в «звезду» не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль «дойную корову».

4. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, разработчики стратегии должны проанализировать не только темпы роста отрасли, но и относительную долю рынка.

5. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта.

Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи». Аналитическая модель, предложенная совместно корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Co и получившая название «модель GE/McKinsey», к 1980 г. стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса (рис. 26). Одно время (в середине 1980-х гг.) даже считалось, что примерно 36% организаций из списка Fortune-1000 и 45% организаций из списка Fortune-500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель General Electric/McKinsey «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица «рост/доля рынка». Она представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главная особенность модели МакКинзи заключается в том, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Таким образом, использование результатов анализа с помощью данной матрицы для разработки корпоративной стратегии более продуктивно. Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с 9 клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, 9-клеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые, вероятнее всего, достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.

Однако матрица МакКинзи, также как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. Максимум, что может дать анализ матрицы «привлекательность/позиция в конкуренции», - это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор урожая» - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления 1 портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

Рис. 26. Матрица «привлекательности отрасли/позиция в конкуренции» (General Electric/McKinsey)

Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Матрица баланса жизненных циклов СБЕ. Теоретическое положение модели Arthur D. Little/Life Cicle (ADL/LC) состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируется в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях «стадия жизненного цикла продукта/относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)». Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от дальнейшего выпуска продукции при некотором уменьшении объема ее продаж. На практике фирмы могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.

Рис. 27. Матрица баланса жизненных циклов (по Arthur D. Little)

Согласно модели ADL относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным или слабым. Таким образом, получается матрица «4х5» (рис. 27). Процедура выбора стратегических решений складывается из 3 шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляются выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного или линии избирательного развития и соответственно выбору - свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса.

Сильные стороны, характеризующие относительное положение бизнеса на рынке, могут определять такие переменные, как степень патентной защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента к возможным рискам и др. Как и в случае матрицы МакКинзи, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных.

Основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. - Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. - 420 с.

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в схожих ситуациях.

Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• - социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
• - привлекательность отрасли и условия конкуренции;
• - специфические рыночные возможности и угрозы;
• - сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• - личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
• - ценности и культура компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонентов. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение .

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт .

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Рассматривая влияние различных факторов на разработку и выбор стратегии предприятия, необходимо отметить, что практически все специалисты в области стратегического менеджмента дают свой набор факторов внешней среды. Все изученные нами подходы к классификации внешних факторов, оказывающих влияние на предприятие и его деятельность можно условно разделить на два типа. Ряд авторов, к их числу относится М.Мескон и К.Боумэн, выделяют факторы внешней среды, которые оказывают влияние на предприятие на микро- и макроуровне, различая, таким образом, микросреду и макросреду воздействия. М.Мескон выделяет во внешнем окружении компании среду прямого и косвенного воздействия (рис. 1).

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое их воздействие. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного влияния на операции, но тем не менее сказываются на них.

Рисунок 1.1 Внешнее окружение компании

Необходимо отметить, что факторы внешней среды, выделенные М.Месконом, в среде прямого воздействия, отражают положение организации в странах Америки и Западной Европы: именно в этих странах значительное влияние оказывают профсоюзные комитеты и местные органы власти и управления .

Модель факторов внешней среды, предложенная К. Боумэном, представляет собой развитие концепции пяти конкурентных сил Портера - рисунок 1.2. В этой связи, три фактора внешней среды из пяти на микроуровне отражают влияние на предприятие со стороны сил конкуренции.

Рисунок 1.2 Микросреда и макросреда организации

Такие специалисты в области стратегического управления, как Д.Дэниелс, Л.Радеба, А.Стрикленд, А.Томпсон, Р.А.Фатхутдинов, считают, что влияние факторов внешней среды на предприятие и отдельные виды его деятельности носит одноуровневый характер. Дж. Д. Дэниелс и Ли Х. Радеба выделяют географические, исторические, политические, правовые, экономические и культурные факторы внешней среды .

На рис. 1.3 представлены ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии компании, которые выделяют А. Томпсон и А. Стрикленд.

Рисунок 1.3 Факторы, влияющие на выбор стратегии компании

Приведенная схема позволяет не только выявить внешние и внутренние факторы, воздействующие на стратегию, но и определить базовые процедуры ее разработки.

На макроокружение компании весьма трудно влиять, ближайшее окружение, при умелом менеджменте, может быть подвергнуто воздействию компании. Более благоприятной представляется в этом отношении ситуация с внутренней средой.

Внутренняя среда компании - это та часть общей среды, которая всецело зависит от искусства управленческого персонала данной компании.

Внутренняя среда - это сложный организм, имеющий, тем не менее, несколько существенных областей, которые традиционно анализируются менеджерами для обеспечения здоровья компании .

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

• - конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
• - разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• - рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• - рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
• - предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• - эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
• - прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль), анализ финансового состояния может принести пользу фирме;
• - выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Таким образом, процесс разработки стратегии происходит под влиянием многих факторов. Все факторы можно разделить на 2 большие группы: внешние и внутренние. Однако среди них в условиях нестабильности большое значение приобретают именно те, которые относятся к факторам неопределенности среды. Это такие факторы, или переменные, значения которых неизвестны или известны не полностью .

Наличие неопределенности значительно усложняет процесс разработки стратегии. Многие модели основываются на том, что факторы, влияющие на решения, известны точно, однако действительность не соответствует таким представлениям. Неучет неопределенности приводит к значительным потерям экономического, социального и иного содержания. Поэтому стратегия может существовать только как гибкая, подвижная, постоянно меняющаяся в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды предприятия.

К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии, следует отнести следующие:

Размер организации;

Привлекательность рынка;

Стратегии конкурентов;

Состояние рынка и позицию организации на нем;

Конкурентные преимущества организации;

Потенциал организации;

Особенности услуг;

Стадию жизненного цикла предприятия и услуги;

Затраты на производство услуг;

Приоритеты руководства;

Финансовые ресурсы сервисного предприятия и т.п.. Учесть все перечислении факторы при выборе стратегии практически

невозможно важный влияние при выборе стратегии имеют цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск фактора времени

Производители услуг определяют свою целевую направленность равно как и производители материальных товаров. Например, небольшие парикмахерские используют комбинацию географических и демографических критериев сегмен ентування рынке. Специализированные салоны красоты более ориентированы на клиентов с высоким уровнем дохода независимо от их пола и возраста. Турагентства проводят сегментирование рынка по требованиям клиентов, в раховуючы, что, например, студенты требуют дешевых услуг, не требуя особого комфорта, а вот бизнес путешественников беспокоят главным образом достаточные удобства. Небольшой, но весьма выгод ный сегмент обеспеченных путешественников требует уникальных впечатлений, несмотря на уровень цены. К тому же, одна и та же семья зависимости от цели (путешествие школьника, деловая поездка, отпуск) путешествия, м оже потребовать услуг различного класскласу.

Для разработки корпоративной стратегии любого предприятия необходимо провести анализ темпов роста. У компаний - производителей товара конкурентное преимущество зачастую зависит от ее масштаба. Предприя приятия сервиса увеличивают масштабы своего производства главным образом за счет открытия большого количества отделенийнь.

Возможности создания постоянной конкурентного преимущества в предприятия услуг почти такие же, как и у производителя товаров. Но требования потребителей к услугам отличаются от требований к товарам. Одной из глав в них требований к успешной работе сервисного предприятия является высококвалифицированный персонал. Потребители должны быть уверены в качестве обслуживания. Но что же такое качествость?

Компания UPS не так давно отказалась от своего основного постулата о том, что главное требование ее клиентов - своевременность доставки отправлений. Исследования доказали, что заказчики хотят большего спилкува. Ання с водителями, которые привозят посылки. Если бы водители не спешили и в них хватало времени на беседу, клиент смог бы получить совет, как лучше организовать пересылку. Компания организовала специальные курсы для водителей, где они учились технике разговора с клиентом. Кроме того, каждому водителю-курьеру был издан каталог товаров UPS и за каждую дополнительную заявление он получал вознаграждение. По словам представителей компании, эти нововведения имели очень большой экономический эфефект.

Если клиент не удовлетворен услугами фирмы, у нее есть несколько способов исправить ситуацию:

1) подготовить сотрудников к возможности возникновения проблем. Все работники, особенно те, которые контактируют с клиентом должны четко знать свои действия в конфликтных ситуациях;

2) желательно, чтобы сотрудник, который контактирует с клиентом, имел достаточные полномочия для немедленных действий;

3) чтобы уменьшить раздражение клиента уровнем обслуживания, компания должна исправить ошибку и как-то компенсировать нанесенный ущерб

Высокий уровень мотивации обслуживающего персонала предполагает наличие высокого уровня организационной культуры сервисного предприятия. Если такая культура существует, то она превращается в прочное орудия я достижения преимущества над конкурентамим.

Миссия компании Satisfaction Guaranteed Eateries (Сиэтл) сформулирован следующим образом:"Делать людей счастливыми. Каждый раз, когда мы понимаем, что настроение посетителей наших ресторанов хотя бы немного улучш щився, мы считаем, что хорошо поработали. Каждый раз, когда нам не удалось поднять настроение посетителя помощью вкусной еды, вежливого обслуживания и спокойной атмосферы, мы не выполнили нашу р. Оботе"- утверждает ее основатель. Тимоши. Финстамоші. Фінстак.

Еще один из факторов укрепления конкурентного преимущества сервисного предприятия - информационные системы компании. Информационные системы дают возможность собрать широкий круг данных о клиентах компании. Брокерс ская фирма Charles Schwab повышается. Кроме того, данные о продажах и покупателей позволяют наладить обратную связь, что является залогом дальнейшего повышения качества обслуживанияання.

Удачное расположение для производителя услуг имеет большее значение, чем для производителя товаров. Если потребитель не имеет возможности получить услугу в то время, когда она ему необходима, то он уже потерян как кли иент фирмы. Удачное месторасположение фирмы услуг уже дает значительное конкурентное преимущество. Однако для некоторых торговцев услугами расположение не имеет решающего значения, так как они предоставляют услуги"на вы съезде": врачи, юристы, консультанты тощультанти тощо.

касается ассортимента предприятиям-поставщикам услуг приходится принимать такие же решения, как и производителям товаров необходимо определить баланс запасов, сделать прогноз сбыта и разработать уникальную в торговую предложениюю.

Баланс запасов представляет собой стратегическое решение, определяющее, будет предприятие предоставлять широкий или узкий спектр услуг. Баланс запасов состоит из разнообразия ассортимента и уровня сервиса

Прогнозирование сбыта услуг необходимо из-за невозможности их хранения на складе. Вместо этого торговцы услугами должны держать дополнительное оборудование или дополнительный персонал для удовлетворения спроса в ч время"пик", что приводит к избыточной затраты ресурсов. Поэтому торговцы разрабатывают специальные стратегии, позволяющие сохранить ресурсы и удовлетворить попыльнити попит.

1. Заблаговременное резервирование услуг или назначение встреч

2. Сокращение срока ожидания услуги

3. Сокращение продолжительности предоставления услуги (fast-food)

4. Разработка стратегии ценообразования, что позволяет регулировать спрос

Последняя стратегия заслуживает детального рассмотрения:. Ценообразование в торговле услугами сложнее, чем в торговле материальными товарами. Это могут быть счет (за электричество), плата (за проезд), комиссии ийни (при получении денег из банкомата), тарифы (на услуги врача).

Использовать для достижения конкурентного преимущества фактор цены очень сложно, ибо ничто не мешает конкурентам воспроизвести ее. Очень важно, чтобы цена на услугу соответствовала другим аспектам предложения фирм мы Цены на услуги чаще всего связывается со спросом. Такая практика распространена в туристических агентствах. Кроме того, цены поставщиков услуги изменяются в зависимости от целевого сегмента потребителиачів.