К вопросу о возможностях применения вертикальной интеграции в деятельности современных компаний. Один комментарий к “Вертикальная интеграция производства как ключевое условие модернизации экономики России”

Джон Стаки (John Stuckey) директор McKinsey, Сидней
Дэвид Уайт (David White) бывший сотрудник McKinsey
Журнал «Вестник McKinsey » № 3(8) за 2004 год

Руководителям любой крупной компании рано или поздно приходится решать вопросы вертикальной интеграции. Авторы этой статьи, которая хотя и стала классикой за десятилетие с момента ее первой публикации, но не утратила своей актуальности, подробно рассматривают четыре самых распространенных основания для вертикальной интеграции. Но главное, они призывают руководителей компаний не стремиться к вертикальной интеграции, если можно иначе создать или сохранить стоимость. Вертикальная интеграция бывает успешной только в одном случае - если она жизненно необходима.

Вертикальная интеграция - стратегия рискованная, сложная, дорогая и практически необратимая. Невелик и список успешных случаев вертикальной интеграции. Тем не менее некоторые компании берутся реализовывать ее, предварительно даже не проведя должного анализа рисков. Цель этой статьи - помочь руководителям принимать грамотные решения об интеграции. В ней мы рассматриваем разные ситуации: одним компаниям действительно необходима вертикальная интеграция, другим лучше применить альтернативные, квазиинтеграционные стратегии. В заключение мы описываем модель, которую целесообразно использовать при принятии таких решений.

Когда стоит интегрироваться

Вертикальная интеграция - это способ координировать разные составляющие отраслевой цепи в условиях, при которых не выгодна двусторонняя торговля. Возьмем, к примеру, производство жидкого чугуна и стали - две стадии традиционного сталелитейного производства. Жидкий чугун производят в доменных печах, заливают в термоизолированные ковши и в жидком виде транспортируют в находящийся неподалеку, обычно на расстоянии полукилометра, сталелитейный цех, где затем разливают по сталеплавильным агрегатам. Эти процессы почти всегда осуществляет одна компания, хотя иногда жидкий металл продают и покупают. Так, в 1991 г. компания Weirton Steel несколько месяцев продавала жидкий чугун компании Wheeling Pittsburgh, расположенной от нее почти в 15 км.

Но такие случаи - редкость. Специфичность основных фондов и высокая частота трансакций вынуждают технологически тесно связанные пары покупателей и продавцов обсуждать условия непрерывного потока сделок. На этом фоне растут трансакционные издержки и риск злоупотребления рыночной властью. Поэтому с точки зрения эффективности, снижения издержек и рисков лучше, чтобы все процессы выполнял один владелец.

На схеме 1 показаны типы издержек, рисков и координационные проблемы, которые нужно учитывать при принятия решений об интеграции. Сложность в том, что эти критерии зачастую противоречат друг другу. Например, вертикальная интеграция хотя обычно и снижает некоторые риски и трансакционные издержки, но в то же время требует крупных стартовых капиталовложений, и, кроме того, эффективность ее координации часто бывает весьма сомнительной.

Есть четыре обоснованные причины для вертикальной интеграции:

• слишком рискованный и ненадежный рынок (наблюдается «провал» или «несостоятельность» вертикального рынка);
• у компаний, работающих в смежных звеньях производственной цепи, больше рыночной власти, чем у вас;
• интеграция даст компании рыночную власть, поскольку компания сможет устанавливать высокие входные барьеры в отрасль и проводить ценовую дискриминацию в разных сегментах рынка;
• рынок еще окончательно не сформировался, и компании необходимо вертикально «интегрироваться вперед» для его развития, или рынок находится в упадке, и независимые игроки уходят из смежных производственных звеньев.

Между этими причинами нельзя ставить знак равенства. Первая предпосылка, несостоятельность вертикального рынка, - самая важная.

Несостоятельность вертикального рынка

Вертикальный рынок считается несостоятельным, когда совершать трансакции на нем слишком рискованно, а составлять контракты, которые могли бы застраховать от этих рисков, и контролировать их исполнение слишком дорого или невозможно. У несостоятельного вертикального рынка есть три характерных признака:

• ограниченное число продавцов и покупателей;
• высокая специфичность, долговечность и капиталоемкость активов;
• высокая частота трансакций.

Кроме того, на несостоятельном вертикальном рынке особенно ярко проявляются неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм, то есть проблемы, оказывающие воздействие на любой рынок. Ни одна из этих характеристик сама по себе не свидетельствует о несостоятельности вертикального рынка, но в совокупности они почти наверняка предупреждают о такой опасности.

Продавцы и покупатели. Количество продавцов и покупателей на рынке - наиболее важная, хотя и самая непостоянная переменная, которая сигнализирует о несостоятельности вертикального рынка. Проблемы появляются, когда на рынке есть только один покупатель и один продавец (двусторонняя монополия) или ограниченное количество продавцов и покупателей (двусторонняя олигополия). На схеме 2 показаны структуры таких рынков.

Специалисты в области микроэкономики считают, что на таких рынках рациональные силы спроса и предложения сами по себе не устанавливают цены и не определяют объемы сделок. Скорее, условия сделок, особенно цена, зависят от соотношения сил продавцов и покупателей на рынке, а это соотношение непредсказуемо и нестабильно.

Если на рынке есть только один покупатель и один поставщик (особенно при долгосрочных отношениях, предусматривающих частые сделки), то оба обладают монопольным положением. Поскольку условия на рынке изменяются непредсказуемым образом, между игроками часто возникают разногласия и оба могут злоупотреблять своим монопольным положением, что создает дополнительные риски и издержки.

Для двусторонних олигополий особенно актуальна и сложна проблема координации. Когда на рынке, к примеру, есть три поставщика и три потребителя, то каждый игрок видит перед собой пять других, с которыми ему придется разделить общий излишек. Если участники рынка будут действовать неосмотрительно, то в борьбе друг с другом передадут излишек потребителям. Избежать такого развития событий можно было бы, создав монополию в каждом звене отраслевой цепи, но этого не разрешает антимонопольное законодательство. Остается другой вариант - интегрироваться вертикально. Тогда вместо шести игроков на рынке останутся три, каждый будет соперничать только с двумя претендентами на свою долю излишка и, вероятно, вести себя более разумно.

Мы воспользовались этой концепцией, когда одна компания обратилась к нам за помощью: она никак не могла решить, сохранять ли ей ремонтный цех для нужд сталеплавильного производства. Анализ показал, что компании гораздо дешевле обошлись бы услуги внешних подрядчиков. Однако мнения руководителей компании разделились: одни хотели закрыть цех, другие были против, опасаясь сбоев в производстве и зависимости от малочисленных внешних подрядчиков (в радиусе 100 км действовало всего одно предприятие, которое ремонтировало крупную технику).

Мы рекомендовали закрыть ремонтный цех, если он не выдержит конкуренции в выполнении планово-профилактического ремонта и работ, не требующих сложной машинной обработки. Объем этих работ был заранее известен, они выполнялись на стандартном оборудовании, и с ними легко справилось бы несколько внешних подрядчиков. Риск был невелик, как и уровень трансакционных издержек. В то же время мы посоветовали оставить на заводе отдел по ремонту крупногабаритных деталей (но значительно сократить его), чтобы он выполнял только аварийные работы, для которых нужны очень большие токарные и токарно-карусельные станки. Прогнозировать потребность в таком ремонте сложно, делать его мог только один внешний подрядчик, а издержки от простоя оборудования были бы огромными.

Активы. Если проблемы такого рода возникают лишь при двусторонней монополии или двусторонней олигополии, не говорим ли мы тогда о некоем рыночном курьезе, не имеющем практического значения? Нет. Многие вертикальные рынки, на которых, казалось бы, присутствует множество игроков с каждой стороны, на самом деле состоят из тесно переплетенных между собой групп двусторонних олигополистов. Эти группы формируются потому, что специфичность, долговечность и капиталоинтенсивность активов настолько повышают издержки по переключению на других контрагентов, что из видимого множества покупателей лишь малая часть имеет реальный выход на продавцов, и наоборот.

Есть три основных вида специфичности активов, которые определяют деление отраслей на двусторонние монополии и олигополии.

• Специфичность местоположения. Продавцы и покупатели размещают основные фонды, например угольную шахту и электростанцию, на близком расстоянии друг от друга, снижая таким образом транспортные расходы и затраты на хранение складских запасов.
• Техническая специфичность. Одна или обе стороны инвестируют в оборудование, которое может быть использовано только одной или обеими сторонами и не представляет большой ценности при любом другом использовании.
• Специфичность человеческого капитала. Знания и навыки работников компании имеют ценность только для отдельных покупателей или заказчиков.

Специфичность активов высока, например, в вертикально интегрированной алюминиевой отрасли. Производство состоит из двух основных стадий: добычи бокситов и производства глинозема. Рудники и обогатительные комбинаты обычно находятся недалеко друг от друга (специфичность местоположения) по нескольким причинам. Во-первых, стоимость транспортировки бокситов несопоставимо выше стоимости самих бокситов, во-вторых, при обогащении объем руды уменьшается на 60-70%, в-третьих, обогатительные комбинаты приспособлены к переработке сырья определенного месторождения с его уникальными химическими и физическими свойствами. Наконец, в-четвертых, смена поставщиков или потребителей либо невозможна, либо связана с запретительно высокими издержками (техническая специфичность). Именно поэтому две стадии - добыча руды и производство глинозема - оказываются взаимосвязанными.

Такие двусторонние монополии существуют, несмотря на очевидное множество продавцов и покупателей. В действительности на предынвестиционной фазе взаимодействия добывающего и обогатительного предприятий еще нет двусторонней монополии. Многие добывающие компании и производители глинозема кооперируются по всему миру и участвуют в тендерах каждый раз, когда предлагается разработка очередного нового месторождения. Однако на постинвестиционной стадии рынок быстро превращается в двустороннюю монополию. Добытчик и обогатитель руды, разрабатывающие месторождение, экономически привязаны друг к другу специфичностью активов.

Поскольку отраслевые игроки хорошо знают про опасность провала вертикального рынка, добычей руды и производством глинозема обычно занимается одна компания. Почти 90% трансакций с бокситами производится в вертикально интегрированной среде или квазивертикальными структурами, например совместными предприятиями.

Автосборочные предприятия и поставщики комплектующих также могут попасть в жесткую зависимость друг от друга, особенно когда какие-нибудь комплектующие подходят только для одной марки и модели. При высоком объеме инвестиций в разработку компонента (капиталоемкость активов) комбинация независимый поставщик - независимое автосборочное предприятие весьма рискованна: слишком велика вероятность того, что одна из сторон воспользуется случаем и пересмотрит условия договора, особенно если модель имела большой успех или, наоборот, потерпела неудачу. Автосборочные компании, чтобы избежать опасностей, связанных с двусторонними монополиями и олигополиями, тяготеют к «интеграции назад» или, по примеру японских автопроизводителей, к созданию очень тесных договорных отношений с тщательно отобранными поставщиками. В последнем случае надежность отношений и договоренностей защищает партнеров от злоупотребления рыночным положением, что нередко случается, когда технологически зависимые друг от друга компании держатся на расстоянии.

Двусторонние монополии и олигополии, возникающие на постинвестиционных стадиях в силу специфичности активов, - самая распространенная причина провала вертикального рынка. Эффект специфичности активов многократно усиливается, когда активы капиталоемки и рассчитаны на длительный срок эксплуатации, а также когда из-за них держится высокий уровень постоянных издержек. При двусторонней олигополии вообще велик риск нарушения графика поставок или сбыта, а высокая капиталоемкость активов и большие постоянные издержки особенно увеличивают убытки, вызванные срывом производственных графиков: слишком значительны масштабы прямых потерь и упущенной прибыли при простоях. Кроме того, из-за долгого срока эксплуатации активов увеличивается период времени, на протяжении которого могут появиться эти риски и затраты.

Сведенные воедино, специфичность, капиталоемкость и длительная эксплуатация часто становятся причиной высоких издержек по переключению как для поставщиков, так и для потребителей. Во многих отраслях именно этим объясняется большинство решений в пользу вертикальной интеграции.

Частота трансакций. Еще один фактор провала вертикального рынка - частые трансакции при двусторонних олигополиях и высокой специфичности активов. Частые сделки, переговоры и торги увеличивают издержки по той простой причине, что создают больше возможностей для злоупотребления рыночной властью.

Схема 3 отражает релевантные механизмы вертикальной интеграции в зависимости от частоты трансакций и характеристик активов. Если продавцы и покупатели взаимодействуют редко, то, независимо от степени специфичности активов, в вертикальной интеграции обычно нет необходимости. Если специфичность активов невелика, рынки эффективно работают, используя стандартные контракты, скажем лизинговые или товарно-кредитные соглашения. При высокой специфичности активов контракты бывают довольно сложными, но в интеграции все равно нет нужды. Примером могут служить крупные государственные заказы в строительстве.

Даже если частота трансакций велика, низкая специфичность активов смягчает ее негативные эффекты: например, поход в продовольственный магазин не предполагает сложного переговорного процесса. Но когда активы специфичны, долгосрочны и капиталоемки, а сделки заключаются часто, вертикальная интеграция, скорее всего, оправданна. В противном случае трансакционные издержки и риски будут слишком высоки, а составление детальных, исключающих неопределенность договоров - делом чрезвычайно сложным.

Неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм. Три дополнительных фактора оказывают важное, хотя и не всегда явное влияние на вертикальные стратегии.

Неопределенность не позволяет компаниям составлять договора, которыми можно было бы руководствоваться в случае изменения обстоятельств. Неопределенность в работе упомянутого выше ремонтного цеха обусловлена тем, что невозможно предсказать, когда и какие случатся поломки, насколько сложными будут ремонтные работы, каково будет соотношение спроса и предложения на местных рынках услуг по ремонту оборудования. В условиях высокой неопределенности компании лучше оставить ремонтную службу у себя: наличие этого звена технологической цепи повышает стабильность, снижает риск и затраты при ремонте.

Ограниченная рациональность также не позволяет компаниям составлять контракты, в которых подробно описывались бы детали трансакций при всех возможных вариантах развития событий. Согласно этой концепции, сформулированной экономистом Гербертом Саймоном, способность людей решать сложные проблемы ограниченна. Роль ограниченной рациональности в провале рынка описал Оливер Уильямсон, один из учеников Саймона.

Уильямсон также ввел в экономический оборот такое понятие, как оппортунизм: при возможности люди часто нарушают условия коммерческих соглашений в свою пользу, если это соответствует их долгосрочным интересам. Неопределенность и оппортунизм часто оказываются движущей силой в вертикальной интеграции рынков услуг НИОКР и рынков новых продуктов и процессов, полученных благодаря НИОКР. Эти рынки часто становятся несостоятельными потому, что главный продукт НИОКР - информация о новых изделиях и процессах. В мире неопределенности ценность нового продукта неизвестна покупателю до тех пор, пока он не попробует его «на зуб». Но и продавец неохотно раскрывает информацию до момента оплаты товара или услуги, чтобы не выдать «секрет фирмы». Идеальные условия для оппортунизма.

Если для разработки и внедрения новых идей нужны специфические активы или если разработчик не может защитить свои авторские права, запатентовав изобретение, компании, вероятно, извлекут выгоду из вертикальной интеграции. Для покупателей это будет создание собственных подразделений НИОКР. Для продавцов - «интеграция вперед».

Например, компания EMI, разработчик первого компьютерного томографа, должна была бы «интегрироваться вперед» в дистрибуцию и сервисное обслуживание, как это обычно делают другие производители высокотехнологичного медицинского оборудования. Но у нее в то время не было соответствующих активов, а чтобы создать их с нуля, нужно было много времени и средств. Компании General Electric и Siemens со своими интегрированными структурами НИОКР, технологического инжиниринга и маркетинга произвели конструкторский анализ томографа, разработали свои, более совершенные модели, обеспечили обучение, техническую поддержку и обслуживание заказчиков и захватили ведущие позиции на рынке.

Хотя неопределенность, ограниченная рациональность и оппортунизм - явления повсеместные, они не всегда одинаково ярко выражены. Именно этим объясняются некоторые интересные особенности вертикальной интеграции по странам, отраслям и периодам времени. Например, японские сталелитейные и автомобильные компании менее «интегрированы назад» - в отрасли-поставщики (узлы и комплектующие, инженерно-технологические услуги), чем их западные коллеги. Но они работают с ограниченным кругом подрядчиков, с которыми поддерживают прочные партнерские отношения. Вероятно, кроме всего прочего, японские производители готовы доверять внешним контрагентам еще и потому, что для японской культуры оппортунизм - явление гораздо менее характерное, чем для западной.

Защищаясь от рыночной власти

Провал вертикального рынка - самый главный аргумент в пользу вертикальной интеграции. Но иногда компании интегрируются потому, что у смежников более выгодные рыночные позиции. Если в одном из звеньев отраслевой цепи больше рыночной власти и потому аномально высокие прибыли, игроки из слабого звена будут стремиться проникнуть в сильное. Другими словами, это звено привлекательно само по себе и может интересовать игроков как из отраслевой цепи, так и извне.

Отрасль промышленного производства бетона в Австралии известна жесткой конкуренцией, поскольку входные барьеры на рынок низкие, а спрос на продукцию, однородную и типовую, цикличный. Участники рынка часто ведут ценовые войны, и у них низкие доходы.

Добыча песка и гравия для производителей бетона, напротив, чрезвычайно прибыльный бизнес. Количество карьеров в каждом регионе ограниченно, а высокие издержки по транспортировке песка и гравия из других регионов ставят высокие барьеры для входа на этот рынок новых игроков. Немногочисленные игроки, защищая общие интересы, устанавливают цены гораздо выше тех, которые сложились бы в конкурентной рыночной среде, и получают значительную сверхприбыль. Существенная доля издержек при производстве бетона приходится на дорогостоящее сырье, поэтому компании - производители бетона «интегрировались назад» в карьерный бизнес, главным образом за счет поглощений, и теперь три крупных игрока контролируют почти 75% промышленного производства бетона и карьерных разработок.

Важно помнить, что выход на рынок через поглощение далеко не всегда приносит поглощающей стороне желаемые плоды, ведь она может отдать капитализированный эквивалент излишка в форме завышенной цены за поглощаемую компанию. Часто игроки из менее влиятельных звеньев отраслевой цепи платят слишком высокую цену за компании из более сильных звеньев. В австралийской отрасли промышленного производства бетона в результате как минимум нескольких поглощений карьеров стоимость для компаний-покупателей уничтожалась. Недавно один из крупных производителей бетона поглотил меньшего по размеру интегрированного производителя гравия и бетона, заплатив столько, что соотношение цены и денежного потока компании составило 20:1. При стоимости капитала поглощающей компании порядка 10% очень трудно найти оправдание столь высокой переплате.

У игроков из менее влиятельных звеньев отраслевой цепи, безусловно, есть стимулы для продвижения в более влиятельные, однако вопрос в том, смогут ли они интегрироваться так, чтобы связанные с интеграцией издержки не превзошли ожидаемых выгод. К сожалению, судя по нашему опыту, это удается редко.

Руководители таких компаний часто ошибочно полагают, что как инсайдерам отрасли им легче войти в другие звенья отраслевой цепи, чем претендентам со стороны. Однако обычно технологически разные звенья отраслевой цепи так сильно различаются между собой, что у «чужаков» из других отраслей, даже если у них те же знания и навыки, бывает гораздо больше шансов выйти на новый рынок. (Новые игроки, кстати, также могут разрушить потенциал отраслевого звена: раз барьеры для входа преодолевает одна компания, это может получиться и у других.)

Создание и использование рыночной власти

Вертикальная интеграция может быть разумной в стратегическом плане, если ее цель - создать или использовать рыночную власть.

Входные барьеры. Когда большинство конкурентов в отрасли вертикально интегрированы, неинтегрированным игрокам, как правило, сложно выйти на рынок. Чтобы стать конкурентоспособными, им нередко приходится обеспечивать свое присутствие во всех звеньях отраслевой цепи.Из-за этого растут капитальные затраты и экономически обоснованный минимальный уровень производства, что фактически повышает входные барьеры.

Алюминиевая промышленность - одна из отраслей, в которой вертикальная интеграция способствовала повышению входных барьеров. До 1970-х годов шесть крупных вертикально интегрированных компаний - Alcoa, Alcan, Pechiney, Reynolds, Kaiser и Alusuisse - доминировали во всех трех звеньях: в добыче бокситов, производстве глинозема и выплавке металла. Рынки промежуточного сырья, бокситов и глинозема были слишком малы для неинтегрированных трейдеров. Но даже интегрированные компании не горели желанием выложить 2 млрд долл. (в ценах 1988 г.), необходимые для обоснованного по масштабам выхода на рынок в качестве интегрированного игрока.

Даже если бы новичок преодолел этот барьер, ему нужно было бы сразу же найти готовые рынки для сбыта своей продукции - около 4% от мирового объема производства алюминия, на которые увеличилось бы производство. Нелегкая задача в отрасли, растущей со скоростью примерно 5% в год. Не удивительно, что высокие входные барьеры в отрасли появились в основном благодаря стратегии вертикального интегрирования, которой следуют крупные компании.

Примерно такие же барьеры для входа существуют и в автомобильной промышленности. Автопроизводители обычно «интегрированы вперед» - у них есть свои дистрибьюторские и дилерские (на франчайзинговой основе) сети. Компании с мощной дилерской сетью обычно владеют ею целиком и полностью. Для новичков рынка это означает, что они должны инвестировать больше средств и времени в развитие новых обширных дилерских сетей. Если бы не прочные, налаженные за многие годы дилерские сети американских компаний, японские производители в свое время отвоевали бы гораздо большую долю рынка у американских автогигантов вроде General Motors.

Тем не менее создавать вертикально интегрированные структуры, чтобы возводить входные барьеры, зачастую очень дорогое удовольствие. Более того, успех при этом не гарантирован, а если объем сверхприбыли довольно велик, то изобретательные новички в конце концов найдут лазейки в воздвигнутых укреплениях. Производители алюминия, например, в какой-то момент потеряли контроль над отраслью, главным образом потому, что компании-чужаки проникли в нее через совместные предприятия.

Ценовая дискриминация. Благодаря «интеграции вперед» в определенные потребительские сегменты компания может извлекать дополнительную выгоду из ценовой дискриминации. Возьмем, к примеру, пользующегося рыночной властью поставщика, чьи потребители занимают два сегмента с разной степенью чувствительности к ценовым изменениям. Поставщик хотел бы максимизировать свою прибыль, установив более высокую цену в потребительском сегменте с малой чувствительностью и более низкую - в сегменте с высокой чувствительностью. Но он не может этого сделать, потому что потребители, получающие товар по низкой цене, будут перепродавать его по более высокой потребителям из соседнего сегмента и в конечном счете подорвут эту стратегию. «Интегрируясь вперед» в низкоценовые потребительские сегменты, поставщик сможет предотвратить перепродажу своей продукции. Известно, что производители алюминия интегрируются в самые чувствительные к ценовым изменениям сектора производства (производство алюминиевых банок, кабеля, литье комплектующих для автосборки), но не стремятся в сектора, в которых почти нет опасности замещения сырья и поставщиков.

Виды стратегии на разных стадиях жизненного цикла отрасли

Когда отрасль только зарождается, компании часто «интегрируются вперед», чтобы развивать рынок. (Это особый случай провала вертикального рынка.) В первые десятилетия существования алюминиевой промышленности производители интегрировались в производство алюминиевых изделий и даже товаров широкого потребления, чтобы «протолкнуть» алюминий на рынки, которые традиционно использовали сталь и медь. Первые производители стекловолокна и пластика точно так же обнаружили, что преимущества их продукции по сравнению с традиционными материалами были оценены по достоинству только благодаря «интеграции вперед».

Однако, по-нашему мнению, одного этого обоснования для вертикальной интеграции недостаточно. Интеграция будет успешной только в том случае, если приобретаемая компания владеет уникальной запатентованной технологией или известным брендом, которые трудно скопировать конкурентам. Не имеет смысла приобретать новый бизнес, если компания-покупатель не сможет получать сверхприбыль хотя бы несколько лет. К тому же новые рынки будут успешно развиваться, только если у нового продукта есть явные преимущества по сравнению с существующими или аналогичными продуктами, которые могут появиться в ближайшее время.

Когда отрасль достигает стадии старения, некоторые компании интегрируются, чтобы заполнить пустоту, образовавшуюся после ухода независимых игроков. По мере старения отрасли слабые независимые игроки уходят с рынка, и положение ключевых игроков оказывается уязвимым перед лицом все сильнее концентрирующихся поставщиков или потребителей.

Например, после того как в середине 1960-х годов в США начался упадок сигарного бизнеса, ведущему в стране поставщику - корпорации Culbro пришлось приобрести все дистрибьюторские сети на ключевых рынках Восточного побережья США. Ее основной конкурент, компания Consolidated Cigar, уже занималась сбытом, а дистрибьюторы Culbro «потеряли интерес» к сигарам и с большей охотой стали торговать другими товарами.

Когда вертикальная интеграция не нужна

Вертикальная интеграция должна быть продиктована только жизненной необходимостью. Эта стратегия слишком дорога, рискованна, и ей очень трудно «дать задний ход». Иногда вертикальная интеграция необходима, но очень часто компании идут на чрезмерную интеграцию. Объясняется это двумя причинами: во-первых, интеграционные решения часто принимаются исходя из сомнительных оснований, и во-вторых, руководители забывают о большом количестве других, квазиинтеграционных стратегий, которые на поверку могут оказаться гораздо предпочтительнее полной интеграции в плане затрат и экономической выгоды.

Сомнительные основания

Часто решения о вертикальном интегрировании ничем не обоснованы. Случаи, когда стремление снизить цикличность, обеспечить выход на рынок, пробиться в сегменты с большей добавленной стоимостью или стать ближе к потребителю могли бы оправдать такой шаг, крайне редки.

Снижение цикличности или изменчивости доходов. Эта распространенная, но часто недостаточно веская причина для вертикальной интеграции - вариация на старую тему, что будто бы диверсификация корпоративного портфеля выгодна акционерам. Данный аргумент неправомерен по двум причинам.

Во-первых, доходы в смежных звеньях отраслевой цепи положительно скоррелированы и подвержены влиянию одних и тех же факторов, таких как изменение спроса на конечный продукт. Значит, объединение их в одном портфеле заметно не отразится на общем уровне риска. Например, так обстоят дела в отрасли добычи цинковой руды и выплавки цинка.

Во-вторых, даже при отрицательной корреляции доходов сглаживание цикличности корпоративных прибылей не так уж и важно для акционеров - они могут диверсифицировать собственные инвестиционные портфели, чтобы снизить несистемный риск. Вертикальная интеграция в данном случае выгодна менеджменту компании, но не акционерам.

Гарантии снабжения и сбыта. Принято считать, что если у компании есть свои источники снабжения и каналы сбыта, то значительно снижается вероятность, что ее вытеснят с рынка, что она падет жертвой ценового сговора или пострадает от кратковременного дисбаланса спроса и предложения, возникающего иногда на промежуточных товарных рынках.

Вертикальная интеграция может быть оправдана, когда угроза вытеснения с рынка или «несправедливое» ценообразование свидетельствуют либо о провале вертикального рынка, либо о структурной рыночной власти поставщиков или потребителей. Но там, где рынок исправно функционирует, незачем владеть источниками снабжения или каналами сбыта. Игроки рынка всегда смогут продать или купить любое количество товара по рыночной цене, даже если она кажется «несправедливой» в сравнении с издержками. Интегрированная компания, действующая на таком рынке, только обманывает себя, устанавливая внутренние трансфертные цены, отличающиеся от рыночных. Более того, компания, интегрировавшаяся на этом основании, может принимать неверные решения относительно уровня производства и загрузки мощностей.

Структурные особенности продающей и покупающей сторон рынка - те самые неявные, но критически важные факторы, которые определяют, когда нужно взять на себя снабжение и сбыт. Если для обеих сторон характерны принципы конкуренции, то интеграция не принесет пользы. Но если структурные особенности порождают провалы вертикального рынка или постоянный дисбаланс рыночных позиций, интеграция может быть обоснованной.

Несколько раз мы были свидетелями интересной ситуации: группа олигополистов - поставщиков сырья для довольно фрагментированной отрасли со слабой властью покупателя - «интегрировалась вперед», чтобы избежать ценовой конкуренции. Олигополисты понимают, что бороться за долю рынка, ведя ценовые войны, недальновидно, кроме, пожалуй, очень коротких периодов, но все равно не могут противостоять искушению увеличить свою долю рынка. Поэтому они «интегрируются вперед» и тем самым закрепляют за собой всех крупных потребителей своей продукции.

Такие действия обоснованны, когда игроки избегают ценовой конкуренции и когда цена, которую компании-олигополисты платят за поглощение своих промышленных потребителей, не превышает их чистую приведенную стоимость. И «интеграция вперед» выгодна, только если помогает сохранить олигопольную прибыль в верхних звеньях отраслевой цепи, там, где существует постоянный дисбаланс сил.

Обеспечение дополнительной стоимости. Мнение, будто компании должны стремиться в звенья отраслевой цепи с большей добавленной стоимостью, обычно высказывают те, кто придерживается еще одного изрядно устаревшего стереотипа: надо быть ближе к потребителю. Следование этим советам приводит к более высокой «интеграции вперед» - в направлении конечного потребителя.

Может быть, положительная корреляция между прибыльностью звена отраслевой цепи, с одной стороны, и абсолютной величиной его добавленной стоимости и близостью к потребителю - с другой, и существует, но мы считаем, что эта корреляция слаба и нестабильна. Стратегии вертикальной интеграции, основанные на этих предпосылках, обычно разрушают акционерную стоимость.

Излишек, а не добавленная стоимость или близость к потребителю - вот что приносит действительно высокие прибыли. Излишек - это доход, получаемый компанией после покрытия всех издержек по ведению бизнеса. Размер излишка и добавленной стоимости (которая определяется как сумма всех издержек и надбавок минус стоимость всех материалов и/или компонентов, закупаемых в смежном звене отраслевой цепи) одного из звеньев отраслевой цепи может оказаться пропорциональным только в результате случайного стечения обстоятельств. Однако излишек чаще всего образуется на ближайших к потребителю стадиях, потому что именно там, как утверждают экономисты, открывается прямой доступ к кошельку потребителей и, соответственно, излишку потребителя.

Следовательно, общая рекомендация должна быть такой: «Интегрируйтесь в те звенья отраслевой цепи, где можно получить максимальный излишек, независимо от близости к потребителю или абсолютной величины добавленной стоимости». Тем не менее помните, что звенья со стабильно высоким излишком нужно защищать входными барьерами, а затраты на преодоление этих барьеров новым игроком, входящим в сектор путем вертикальной интеграции, не должны превышать излишек, который он сможет получить. Обычно одним из входных барьеров становятся специальные знания, необходимые для ведения нового бизнеса, и их часто нет у новичков, несмотря на опыт, приобретенный в смежных звеньях отраслевой цепи.

Рассмотрим, к примеру, отраслевую цепь цементной и бетонной индустрии в Австралии (см. схему 4). В каждом отдельном звене излишек не пропорционален добавленной стоимости. На самом деле звено с наибольшей добавленной стоимостью, то есть транспортировка, не приносит достойной отдачи, в то время как сектор с наименьшей добавленной стоимостью - производство зольношлаковой пыли создает значительный излишек. Кроме того, излишек не сконцентрирован в ближайшем к потребителю секторе, а если и образуется, то на первичных стадиях. Размер излишка на разных звеньях отраслевой цепи значительно варьируется, и его нужно определять в каждом конкретном случае.

Квазиинтеграционные стратегии

Руководство компаний иногда идет на чрезмерную интеграцию, упуская из виду множество альтернативных квазиинтеграционных решений. Долгосрочные контракты, совместные предприятия, стратегические альянсы, лицензии на право использования технологий, владение активами и франчайзинг требуют меньших инвестиций и в то же время оставляют компаниям больше свободы, чем вертикальная интеграция. К тому же эти стратегии надежно защищают от провала вертикального рынка и от поставщиков или потребителей с большей рыночной властью.

Совместные предприятия и стратегические альянсы, к примеру, позволяют компаниям обмениваться определенными видами товаров, услуг или информацией и в то же время поддерживать формальные деловые отношения по всем остальным позициям, сохранять свой статус независимых компаний и не подвергаться риску антимонопольного преследования. Потенциальная взаимная выгода может быть максимизирована, а конфликт интересов, присущий торговым отношениям, минимизирован.

Именно поэтому в 1990-х годах большинство заводов в алюминиевой промышленности превратились в совместные предприятия. Через подобные структуры проще обмениваться бокситами, глиноземом, ноу-хау и знаниями местной специфики, налаживать олигополистическую координацию и управлять отношениями между глобальными корпорациями и правительствами стран, на территории которых они работают.

Владение активами - еще один вид квазиинтеграционной структуры. Владелец оставляет за собой право собственности на ключевые активы в смежных звеньях отраслевой цепи, но отдает их в управление внешним подрядчикам. Например, производители автомобилей или паровых турбин владеют специализированным инструментом, оснасткой, шаблонами, формами для штамповки и литья, без которых невозможно производить ключевые компоненты. Они заключают договора с подрядчиками на производство этих компонентов, но остаются собственниками средств производства и таким образом защищают себя от возможного оппортунистического поведения подрядчиков.

Похожие соглашения можно заключать и с компаниями из нижних звеньев отраслевой цепи. Франчайзинговые соглашения позволяют предприятию контролировать дистрибуцию, не отвлекая на это существенные финансовые и управленческие ресурсы, что было бы неизбежно при полной интеграции. Франчайзер не стремится владеть материальными активами, так как они не являются специфическими или долгосрочными, но остается собственником нематериальных активов, таких как торговая марка. Имея право отменить франчайзинговое соглашение, франчайзер контролирует стандарты. Например, корпорация McDonald’s в большинстве стран, в которых она работает, жестко следит за ценами, качеством продукции, уровнем сервиса и чистоты.

Если речь идет о покупке или продаже технологии, то в качестве альтернативы вертикальной интеграции нужно рассматривать лицензионные соглашения. Рынки технологий и НИОКР подвержены риску провала, поскольку изобретателям трудно защищать свои авторские права. Иногда изобретение имеет ценность только в совокупности с особыми дополнительными (комплиментарными) активами, например опытными специалистами по маркетингу или поддержке клиентов. Лицензионное соглашение может быть хорошим решением проблемы.

На схеме 5 представлена методология принятия решений для разработчика новой технологии или продукции. Мы видим, например, что когда разработчик защищен от подделок патентами или коммерческой тайной, а дополнительные активы либо не имеют большого значения, либо их можно найти на рынке, тогда нужно заключать лицензионные соглашения со всеми желающими и проводить долгосрочную ценовую политику.

Эта стратегия обычно подходит для таких отраслей, как нефтехимия и косметика. Когда копировать технологию становится проще, а важность комплиментарных активов растет, вертикальная интеграция может оказаться необходимой, как мы показали на примере компьютерного томографа.

Изменение вертикальных стратегий

С изменением структуры рынка компании должны корректировать свои интеграционные стратегии. Среди структурных факторов чаще других меняется количество продавцов и покупателей и роль специализированных активов. Конечно, компаниям следует пересмотреть стратегии, даже если они просто оказались ошибочными, и для этого не обязательно ждать каких-либо структурных изменений.

Продавцы и покупатели

В середине 1960-х годов нефтяной рынок демонстрировал все симптомы вертикальной несостоятельности (см. схему 6). Четыре крупнейших продавца контролировали 59% продаж отрасли, восемь крупнейших - 84%. Примерно так же обстояли дела у покупателей. Возможных комбинаций адекватных друг другу покупателей и продавцов было совсем мало, поскольку нефтеперерабатывающие заводы могли работать только с определенными сортами нефти. Активы были капиталоемкими и долгосрочными, трансакции - очень частыми, а необходимость постоянно модернизировать заводы повышала уровень неопределенности. Не удивительно, что спотового рынка нефти почти не существовало, большинство трансакций производилось в рамках компании, а если контракты с внешними подрядчиками и заключались, то на 10 лет - чтобы избежать трансакционных издержек и рисков, связанных с торговлей на нестабильном, вертикально несостоятельном рынке.

Однако за следующие 20 лет структура рынка претерпела фундаментальные изменения. В результате национализации нефтяных запасов странами - членами ОПЕК (заменившими «Семь сестер» множеством национальных компаний-экспортеров) и увеличения числа экспортеров - не членов ОПЕК (таких как Мексика) значительно снизилась концентрация продавцов. К 1985 г. доля рынка, контролируемая четырьмя крупнейшими продавцами, упала до 26%, а восемью - до 42%. Существенно снизилась концентрация собственности на нефтеперерабатывающие предприятия. Более того, благодаря технологическим усовершенствованиям уменьшилась специфичность активов, поскольку современные заводы могут перерабатывать значительно больше сортов нефти и делать это с меньшими издержками по переключению.

Все это подтолкнуло развитие эффективного рынка сырой нефти и заметно снизило потребность в вертикальной интеграции. По приблизительным подсчетам, в начале 1990-х годов около 50% трансакций происходило на спотовом рынке (где торгуются даже крупные интегрированные игроки), а количество неинтегрированных игроков стало быстро расти.

Дезинтеграция

Сдвиг в направлении вертикальной дезинтеграции, происходивший в 1990-е годы, был вызван тремя основными факторами. Во-первых, в прошлом многие компании интегрировались без достаточных на то оснований и теперь, хотя никаких структурных изменений не происходило, должны были дезинтегрироваться. Во-вторых, появление мощного рынка слияний и поглощений увеличивает давление на чрезмерно интегрированные компании и вынуждает их реструктурироваться - либо добровольно, либо по принуждению скупщиков их акций. И в-третьих, во многих отраслях по всему миру начались структурные изменения, которые усиливают преимущества торговли и уменьшают связанные с ней риски. Первые две причины очевидны, а третья, на наш взгляд, требует пояснения.

Во многих отраслевых цепях из-за увеличения числа покупателей и продавцов уменьшились издержки и риски, связанные с торговлей. Дерегулированию подверглись такие отрасли, как телекоммуникации и банковские услуги, что позволяет новым игрокам выходить на рынки, прежде занятые национальными монополиями или олигополиями. Кроме того, по мере экономического развития многих стран, в том числе Южной Кореи, Китая, Малайзии, появляется все больше потенциальных поставщиков во многих отраслях, например бытовой электронике.

Также глобализация потребительских рынков и необходимость становиться «местными» в любой из стран присутствия вынуждает многие компании создавать производственные мощности в регионах, в которые они раньше экспортировали свою продукцию. Это, конечно, увеличивает число покупателей комплектующих.

Еще один фактор, уменьшающий издержки и увеличивающий положительные эффекты торговли, - возрастающая потребность в большей производственной гибкости и специализации. Производителю автомобилей, например, который использует в своем производстве тысячи комплектующих и узлов (при этом они постоянно усложняются, а их жизненный цикл укорачивается), очень трудно удерживать лидирующие позиции по всей цепи. Ему гораздо выгоднее сосредоточиться на дизайне и сборке, а комплектующие закупать у специализированных поставщиков.

Важно и то, что сегодняшние менеджеры поднаторели в использовании квазиинтеграционных стратегий, например долгосрочных привилегированных отношений с поставщиками. Во многих отраслях снабженческие подразделения стараются установить более тесные связи с поставщиками. В автомобильной промышленности США, например, компании отказываются от жесткой вертикальной интеграции, сокращают количество поставщиков и развивают стабильные партнерские отношения лишь с несколькими независимыми поставщиками.

Однако есть и противоположная тенденция - к консолидации. В то время как конгломераты разукрупняются, их составные части оказываются в руках компаний, которые с их помощью увеличивают свои доли на определенных рынках. Но, по-нашему мнению, факторы, которые стимулируют формирование отраслевых структур, способных конкурировать на глобальном уровне, гораздо сильнее.

Дезинтегрируются не только отраслевые цепи: под воздействием рынка многие компании вынуждены дезинтегрировать собственные бизнес-структуры. Более дешевые зарубежные производители заставляют компании из развитых стран постоянно сокращать издержки. Технологические достижения в области информационных и коммуникационных технологий снижают издержки двусторонней торговли.

Хотя все эти факторы и способствуют дезинтеграции отраслевых цепочек и бизнес-структур, все же стоит сделать одно предостережение. Мы подозреваем, что некоторые руководители, стремясь избавиться от «лишних активов» и «придать компании бoльшую гибкость», могут в конце концов вместе с водой выплеснуть и ребенка - и даже не одного. Они дезинтегрируют некоторые функции и виды деятельности, жизненно важные в условиях несостоятельного вертикального рынка. В результате оказывается, что некоторые стратегические альянсы, на которые они переключились, - это легализованное пиратство, а некоторые «партнеры»-поставщики не прочь проявить свой норов, едва их конкуренты будут выдворены за дверь.

В любом случае решения по интеграции или дезинтеграции должны основываться на тщательном анализе и не приниматься по велению моды или по наитию. Поэтому мы разработали пошаговую методологию вертикальной реструктуризации (см. схему 7). Основная идея все та же: интегрируйтесь, только если это жизненно необходимо.

Использование методологии

Мы с успехом применяли эту методологию в ситуациях, когда наши клиенты должны были решить, оставлять то или иное производство у себя или приобретать нужную продукцию (услуги) на стороне. Среди таких дилемм можно назвать следующие:

• нужно ли на сталелитейном заводе оставить ремонтный цех в прежнем виде?
• нужен ли крупной горнодобывающей компании собственный юридический отдел или выгоднее пользоваться услугами юридической фирмы?
• печатать ли банку чековые книжки своими силами или заказывать их специализированным типографиям?
• нужно ли телекоммуникационной компании с 90-тысячным персоналом организовать собственный центр обучения или лучше привлекать инструкторов со стороны?

Мы также использовали нашу методологию для анализа стратегических проблем, например таких:

• какими частями бизнес-структуры - подразделениями по разработке новых продуктов, филиальной сетью, сетью банкоматов, центром обработки данных и т. д. - должен владеть розничный банк?
• какие механизмы использовать государственной научно-исследовательской организации, когда она предоставляет услуги и продает свои знания заказчикам из частного сектора?
• стоит ли горнорудной и обогатительной компании интегрироваться в производство металла?
• с помощью каких механизмов сельскохозяйственной компании проникнуть на японский рынок импортного мяса?
• должна ли пивоваренная компания избавиться от принадлежащей ей сети пивных ресторанов?
• должна ли добывающая газовая компания приобретать трубопроводы и электростанции?

Процесс

Процесс, отраженный на схеме 8, говорит сам за себя, но несколько моментов все же стоит пояснить.

Во-первых, принимая стратегическое решение, компании должны серьезно отнестись к количественной оценке различных факторов. Как правило, важно точно знать издержки по переключению (на тот случай, если компании придется сменить поставщика, по соглашению с которым она инвестировала в специфичные активы), а также трансакционные издержки, неизбежные в случае закупок или продаж третьим сторонам.

Во-вторых, в большинстве случаев при анализе преимуществ или недостатков вертикальной интеграции важно оценить поведение малых групп продавцов и покупателей. Такая методика, как анализ спроса и предложения, помогает увидеть весь спектр возможных действий, но ее нельзя использовать для детерминированного прогноза поведения (хотя для анализа более конкурентных рыночных структур она вполне подходит). Чтобы предсказывать действия конкурентов и выбирать оптимальную стратегию, часто приходится применять динамическое моделирование и конкурентные игры. Подобные методы решения проблем - это и наука и искусство в равной степени, и наш опыт показывает, что тут совершенно необходимо участие высших руководителей компании, чтобы они понимали и признавали допущения о поведении конкурентов, которые часто приходится делать.

В-третьих, этот процесс предполагает большую аналитическую работу, а на нее уходит много времени. Первичный, самый общий анализ предполагаемых шагов выявляет ключевые проблемы, позволяет выработать гипотезы и набрать материал для последующего более глубокого анализа.

В-четвертых, те, кто будет пользоваться нашей методологией, должны быть готовы к тому, что столкнутся с серьезной оппозицией. Вертикальная интеграция - один из тех последних бастионов стратегии бизнеса, где интуиция и традиции почитаются превыше всего. Универсальное решение этой проблемы предложить сложно, попробуйте привести примеры других компаний из вашей или аналогичной отрасли, которые наглядно проиллюстрируют ваши тезисы. Другой способ - атаковать ошибочную логику «в лоб», разложить ее на составные части и найти слабые звенья. Но, пожалуй, лучше всего - вовлечь все заинтересованные стороны в процесс анализа и принятия решений.

Вертикальная интеграция - стратегия сложная, капиталоемкая и долгосрочная, а потому сопряжена с риском. И не удивительно, что иногда руководители ошибаются - и дают дальновидным стратегам возможность учиться на чужих ошибках.

См., например: R.P. Rumelt. Structure, and Economic Performance. Harvard University Press, 1974.

См.: H.A. Simon. Models of Man: Social and Rational. New York, John Wiley, 1957, p. 198.

См.: O.E. Williamson. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York, Free Press, 1975.

См.: D.J. Teece. Profiting from Technological Innovation // Research Policy, vol. 15, 1986, p. 285-305.

Понятия «сверхприбыль» и «излишек продавца» синонимичны.

См.: E.R. Corey. The Development of Markets for New Materials. Cambrige, MA, Harvard University Press, 1956.

См.: K.R. Harrigan. Strategies for Declining Business. Lexington Books, 1980, chapter 8.

ПьерКарло Романо (PierCarlo Romano) для InTech

Есть одна единственная главная причина, по которой системные интеграторы недостаточно инвестируют в свой бизнес.

В сложные экономические времена производители стремятся держать как можно больше средств на расчетном счету, и, соответственно, меньше тратят на развитие бизнеса, т.к. в эти периоды, по естественным причинам, у них меньше уверенности в будущем. Многие системные интеграторы также хронически недостаточно инвестируют в развитие бизнеса, но, по совсем другой причине.

Большинство системных интеграторов ведут проектный бизнес, - в котором мало места гарантированному, регулярному доходу. Если средняя длительность проекта, скажем, четыре месяца, то портфеля заказов вряд ли хватит больше чем на 60 дней. А мы хорошо знаем, чем грозит финансовому состоянию компании даже небольшой простой. Что еще хуже, продавцы часто полностью поглощены процессом реализации уже выигранных проектов, и это отвлекает их от собственно продаж до тех пор, когда портфель заказов не начнет подходить к концу.

Как системный интегратор может разорвать этот замкнутый круг «перебивания с хлеба на воду» и начать инвестировать в бизнес, развивая собственную инфраструктуру, нанимая квалифицированных специалистов и находя новые рынки и заказчиков?

Единого решения этой проблемы нет. Но взвешенный подход и нужные инструменты позволят вам значительно улучшить способность к управлению собственным будущим.

Непрерывные процессы

Когда требования текущего проекта конфликтуют с долгосрочными инициативами, обычно выигрывает проект. Ориентация в кадровой политике только на инженеров и менеджеров проекта, обычно не приводит к непрерывной и последовательной работе по продажам. На деле, несколько «чистых» продавцов должны обеспечивать правильные бизнес-циклы продаж даже в те моменты, когда все ресурсы компании полностью заняты в текущих проектах.

С другой стороны, необходимо учитывать, что в некоторых специфических активностях, связанных с продажами, замены «технарям» просто нет. В этой связи, хорошо организованный и документированный процесс продаж должен обеспечивать их необходимую вовлеченность в процесс продаж, даже когда они заняты в текущих проектах.

Также необходима полноценная, непрерывно реализуемая маркетинговая программа. Ее основная цель - повышение узнаваемости бренда, что требует разнообразных и согласованных усилий. Бренд-маркетинг приносит хорошие результаты, однако, в долгосрочной перспективе. Вот почему он требует постоянных усилий.

Кроме того, есть и другие активности (создание контента, такого, как маркетинговые материалы), которыми также придется заниматься вашим техническим специалистам. Для того чтобы этот процесс не выходил из-под контроля, не «чах», он должен возглавляться и поддерживаться сотрудниками, не вовлеченными непосредственно в реализацию проектов.

Средства управления

Будучи инженерами, мы хорошо знаем, что для управления процессом, мы должны уметь его измерять. В нашем контексте это означает ясный и точный прогноз продаж, который заглядывает достаточно далеко в будущее. Этот прогноз - переменная процесса, обеспечивающая обратную связь в нашей системе управления. В Avid Solutions мы используем модель, которая учитывает доход, прогнозируемый на период в 15 месяцев:

· Реальные заказы (из системы учета проектов)

· Потенциальные заказы (opportunities (возможности) из нашей CRM-системы, с поправкой на коэффициент вероятности)

· Поток (ожидаемые повторяющиеся проекты от существующих клиентов)

· Скрытые возможности (доход от еще не идентифицированных opportunities)

Подобный прогноз, и использование соответствующих инструментов, позволяет нам минимизировать воздействие подъемов и спадов в продажах.

Основной и самый эффективный способ повысить будущие продажи - увеличить количество времени, которое каждый из сотрудников компании уделяет процессам, связанным с продажами. В совокупности с прогнозом продаж, это помогает нам предпринимать именно те действия, которые с наибольшей вероятностью позволят преодолеть ожидаемый спад - отстоит он от сегодняшнего дня на 3 месяца, или на год. К примеру, звонок «спящему» клиенту может неожиданно принести скорый проект, а вот работа с клиентом для того чтобы идентифицировать возможный проект, обосновать его и получить финансирование, может занять больше времени.

Плавный подъем

Цель - максимизировать спрос на услуги? Да, но не совсем. Так же, как техники, описанные выше, позволяют компенсировать спады, лучше избегать и резких взлетов. Медленный, последовательный рост имеет свои преимущества. Для достижения этого, процессы продаж и маркетинга должны быть нацелены на то, чтобы генерировать немного больше проектов, чем вы можете реализовать со своими ресурсами. Поэтому, вы можете использовать все эти техники для того, чтобы управлять спросом на услуги и сделать рост равномерным.

Первая техника по регулированию спроса - уметь говорить «нет». Конечно, тяжело сказать это слово после всех усилий, направленных на продажи. И, конечно, сложно всегда безошибочно оценить правильность такого хода, ведь надо учитывать текущий задел по проектам, графики, ресурсы, особенности клиента. Но, тем не менее, надо научиться делать говорить «нет».

Вторая техника - использовать внешние ресурсы, такие как независимых подрядчиков. Создавайте и развивайте отношения с ними еще до того, как они понадобятся вам. Тем более, процесс может быть двунаправленным. Они ведь не только могут понадобиться вам для реализации ваших проектов, но и могут привлечь ваши ресурсы для реализации своих. Это может быть довольно полезным, особенно, когда у вас недостаточная загрузка.

Обеспечить постоянный и регулируемый приток проектов - не самая легкая задача - но вышеописанные техники дадут вам больше контроля.

И когда он появится, вы сможете инвестировать в свое будущее.

ПьерКарло Романо - президент компании Avid Solutions, системного интегратора со штаб-квартирой в Северной Каролине, США. Он является членом совета CSIA и возглавляет его Статистический комитет.

Взаимодействие заказчика, вендора и системного интегратора в процессе реализации сложных ИТ -проектов.
Михаил Попов, Инфобизнес.ru

Вендор  - организация или физическое лицо, являющееся носителем торговой марки.

Беседа за круглым столом на конференции CIO -World, посвященная проблеме отношений заказчиков с вендорами, позволила сделать вполне логичный вывод. Для продуктивного взаимодействия заказчика с поставщиком напрямую, «поверх» посредника в лице интегратора, может оказаться полезной помощь еще одного посредника - консультанта. Но только этот консультант не должен быть заинтересован в продаже чего-либо, помимо своей услуги.

В большинстве ИТ -проектов задействованы три стороны: заказчик, производитель оборудования или программного обеспечения, а также посредник между ними в лице интегратора. Заказчик общается с интегратором, интегратор - с производителем, и эти два круга общения оказываются изолированы друг от друга. Так обстоит дело при внедрении простых информационных систем, однако если речь идет о сложных проектах, цена которых начинается с десятков тысяч долларов, внедрение происходит «пробой изоляции», и заказчик может вступить в непосредственное взаимодействие с производителем.

По словам Александра Москвина, начальника управления ИТ Российского фонда федерального имущества, для прямой работы с поставщиком есть две основные причины: «Во-первых, общение заказчика с поставщиком является способом воздействия на посредника - дистрибьютора или интегратора, а во-вторых, это способ воздействия на самого поставщика. Вендор обычно гораздо внимательнее слушает конечного потребителя, нежели интегратора, если тот ему рассказывает о своих нуждах: почему, например, нужно ускорить поставку и сделать ее не за двенадцать, а за восемь недель. Решать такие вопросы напрямую бывает эффективнее, нежели задавать их через цепочку посредников».

Кроме того, как правило, интеграторы хорошо справляются лишь с задачами, похожими на те, что они уже решали ранее. В случае же принципиально новых задач непосредственное взаимодействие заказчика и производителя может стать единственным способом преодоления временной некомпетентности местного интегратора и в конечном итоге пойдет ему же на пользу, позволив приобрести новый опыт. И тогда наличие регионального представительства у вендора может стать важным конкурентным преимуществом.

Директор по ИТ новосибирской компании «Топ-книга» Сергей Плаксиенко считает, что с вендором нужно общаться по стратегическим вопросам, таким, например, как наличие сервис-центра в регионе, содержание регионального склада и др. В то же время, по его словам, в Новосибирске лишь у одного из нескольких известных вендоров есть полноценный офис, куда удобно обращаться заказчикам. «Общение через местного системного интегратора нас не устраивает из-за качества услуг последнего. Я могу изменить ситуацию, только общаясь с вендором, потому что не могу повлиять на системного интегратора напрямую. Получается замкнутый круг», - говорит он.

Андрей Дубских, начальник департамента информационных технологий компании «Протек», указывает на роль вендора как гаранта стабильности на рынке: «Взаимодействие с производителем оборудования необходимо, потому что качество комплектующих и цены на рынке сильно варьируются. С поставщиком можно договориться, например, о плановой поставке техники, определить границы цен, бюджет и т. п.». Андрей Дубских подчеркивает, что взаимодействие с вендором имеет смысл лишь в том случае, если в компании существует продуманная ИТ -стратегия. Основным условием ее построения, в свою очередь, является бизнес-стратегия, в которую органично включены вопросы централизованного финансирования ИТ . Однако последнее условие, по наблюдению директора по ИТ -консалтингу компании «Борлас» Владимира Ананьина, в 90% случаев не выполняется: «Либо у руководства компании существуют смутные представления об ИТ -стратегии, либо у разных управляющих отсутствует согласие по поводу целей развития. А от этого согласия зависит развитие взаимоотношений с поставщиками, будь то консультанты, поставщики программного обеспечения или вычислительной техники. Если ресурс, выделяемый на развитие информационных технологий, недостаточно специфицирован и за него отвечают различные подразделения, то могут возникать самые разные сценарии, в том числе и сценарий „дикого рынка“, когда заказчик становится ареной неупорядоченной конкурентной борьбы нескольких поставщиков (иногда, впрочем, он специально устраивает такую борьбу с целью добиться снижения цены или получения иных выгодных условий)».

Конечно, одного желания заказчика не всегда достаточно для того, чтобы работать напрямую с вендором. Михаил Попов, менеджер Sun Microsystems по партнерским маркетинговым программам, подчеркивает, что его компанию в первую очередь интересуют крупные проекты, которые находятся в русле стратегического направления развития информационных технологий: «Вопросы, касающиеся сроков поставки, качества продукции, цен, относятся больше к компетенции дистрибьютора, а с несложными задачами, например с задачей автоматизации удаленного офиса с десятью сотрудниками, вполне справится сертифицированный интегратор». Очевидно, подразумевая, что вендор - явление в этом мире более долговременное и неизменное, нежели местный интегратор, Михаил Попов утверждает, что принятие решения о том, нужно ли работать напрямую с вендором, или заказчику можно обойтись собственными силами или силами системного интегратора, лежит как раз в области оценки общей стоимости решения и рисков, зависит от того, как далеко в будущее смотрит заказчик.

Сложной для вендора оказывается ситуация, когда заказчик смотрит слишком далеко и имеет не только далеко идущие планы по развитию собственной ИТ -инфраструктуры, но и хочет возложить на производителей оборудования и ПО частичные финансовые гарантии эффективности предлагаемых ими решений. «Основной вопрос заключается в том, кто понесет ответственность, если инвестиции в ИТ окажутся неудачными, если решение не будет соответствовать тому, что было обещано. Для такой постановки вопроса российский рынок еще молод, компаний, которые готовы взять ответственность за решение, мало (на мировом уровне такие гарантии может предоставить, например, IBM Global Services)», - говорит Андрей Кельманзон, начальник службы заказчика НК «ЮКОС ». Критерием успешности проекта, по его словам, может являться достижение определенных целей, например экономических показателей, но не внедрение системы как таковое. Иными словами, бизнес выступает в роли критериального оценщика успеха внедрения.

Вице-президент по вопросам стратегического планирования и корпоративного управления компании Verysell Андрей Зотов рассматривает готовность партнера взять на себя часть рисков внедрения как весомое конкурентное преимущество: «Нескольких важных клиентов мы смогли приобрести только тогда, когда предложили взять на себя ответственность за половину стоимости проекта (а в некоторых случаях даже больше), при этом гарантируя определенные сроки внедрения. Так что это важно при работе с крупными заказчиками».

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).

Рис. 10.2. Виды интеграции

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

Горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

Эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

Организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

Объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

Слишком рискованный и ненадежный рынок;

Рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

Необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

Несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

Имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

Организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

Организация имеет необходимые ресурсы;

Особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

Существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

Сеть распределения ограничена;

Компания обладает необходимым объемом ресурсов;

Преимущества стабильного производства особенно велики;

Имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

Экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

Гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;

Улучшение контроля качества;

Отход от рыночных цен;

Повышение общей прибыли;

Технологические преимущества и защита технологии.

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны :

Может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;

Может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

При непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

Необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;

Используются ресурсы капитала;

Требуют различные управленческие навыки.

Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.

Материал предоставлен сайтом (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)

. П являются:

Отход от рыночных цен;

Повышение общей прибыли;

Технологические преимущества и защита технологии.

отрицательные стороны :

Основные стратегии диверсифицированного роста. Причины использования фирмами стратегий диверсификации.

Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:

1. Стратегия концентрической диверсификации - означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации - расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП (стратегическое хозяйственное подразделение) или одной ассортиментной группы. Фирма начинает увеличивать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Стратегии интеграции.

Стратегия интегрированного роста:

1. Стратегия горизонтальной интеграции - означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.

Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода.

Слияние - это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная компания получает новое название. Поглощение - это объединение, при котором более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании.

Осуществление слияний и поглощений оказывает положительное воздействие на конкурентное положение и возможности объединяющихся компаний, так как способствует:

освоению новых географических регионов;

укреплению финансового положения;

укреплению технологического преимущества;

расширению ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых);

расширению производственных мощностей и ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых).

Однако слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату. К основным причинам неудач относят:

изначально завышенные ожидания;

возникновение проблем при интеграции (ожесточенное сопротивление работников, конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры и т.д.);

недостижение запланированного снижения издержек, расширения конкурентных возможностей, получения необходимой информации, навыков и т.д.

2. Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости.

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

Слишком рискованный и ненадежный рынок;

Рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

Необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

Несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях. Обратная интеграция осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

Имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

Организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

Организация имеет необходимые ресурсы;

Особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

Существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

Сеть распределения ограничена;

Компания обладает необходимым объемом ресурсов;

Преимущества стабильного производства особенно велики;

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. П реимуществами вертикальной интеграции являются:

Экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

Гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;

Улучшение контроля качества;

Отход от рыночных цен;

Повышение общей прибыли;

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны :

Может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;

Может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

При непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

Используются ресурсы капитала;

Требуют различные управленческие навыки.

Стратегии сокращения.

Стратегии целенаправленного сокращения применяются в тех случаях, когда необходима перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирмы. Однако, при определенных обстоятельствах этот путь является единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать для дальнейшего роста и обновления бизнеса.

Выделяют три вида стратегий целенаправленного сокращения: сокращение расходов, ликвидация и сбор урожая.

При стратегии сокращения фирма закрывает или продает одно из подразделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Стратегия применяется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими или когда необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов, соответствующих долгосрочным целям предприятия.

Стратегия сокращения расходов имеет целью поиск возможностей уменьшения производственных издержек. Она близка к стратегии сокращения, однако, отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер.

Ликвидация представляет предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела.

Стратегия сиюминутного успеха или «сбор урожая» предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, который не может быть прибыльно продан, но может принести неплохие результаты в текущем периоде. Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки исходных продуктов, рабочую силу и получение максимальных доходов от распродажи продукции за период сокращения производства.

Организация как функция управления.

Организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям («стратегия определяет организацию»). Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Более фундаментальный аспект устройства организаций - взаимоотношения полномочий , которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся зада­чи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы ор­ганизации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на вы­полнение определенных задач. Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответс­твенности. Полномочия и власть часто путают друг с другом.

Власть - представляет собой реальную способность действо­вать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий

Линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия - полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом . Результирующая иерархия называется скалярной цепью (цепью команд) .

Штабные полномочия не дают права командовать. Они выполняют функции совета. Штаб (административный аппарат): консультативный , обслуживающий и личный :

Консультативный . Руководство может пригласить специалистов на временной или постоянной основе для получения консультаций в определенной области знаний (в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

Обслуживающий . В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг (кадры, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду, юридические проблемы).

Личный . Разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, но иногда достигает большой власти.

Обязательные согласования по определенным вопросам (например, с отделом маркетинга при запуске нового продукта).

Параллельные полномочия. Штаб имеет право отклонять решения линейного руководства. Целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок (законодательная, исполнительная и судебная власть; обязательная подпись главного бухгалтера на финансовых документах).

Функциональные полномочия. Штаб может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Делегирование полномочий. Принципы делегирования полномочий.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Имеются 2 концепции процесса, с помощью которого могут передаваться полномочия:

Классическая концепция – полномочия передаются от высших к низшим уровням организации: акционеры => совет директоров => президент => руководители высшего звена => руководители среднего звена => руководители низшего звена => рабочие;

Концепция принятия полномочий.

Честер Бернард определил полномочия как “информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации”. По его мнению, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Эта концепция признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.

Полномочия всегда ограничены. Внутри организации их пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передающимися подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать . Власть определяет, что оно действительно может делать .

Принципы делегирования полномочий:

Принцип делегирования на основе ожидаемых резуль­татов - полномочия, делегируемые инди­видуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых ре­зультатов

Принцип функциональной дефиниции - чем яснее определены результаты, чем четче определены делеги­рованные организационные полномочия, тем больший вклад будет внесён в реализацию целей пред­приятия

Скалярный принцип – всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью.

Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффектив­ности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Принцип единоначалия - чем полнее взаимо­связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых ука­заний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

Принцип безусловной ответственности – полная ответственность того, кому передали полномочия

Равенство полномочий и ответственности - ответствен­ность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее

Проектирование структуры управления организации.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. Под организационной структурой уп­равления необходимо понимать совокупность управлен­ческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Типы организационных структур управления:

Линейная организационная структура управления.

Функциональная организационная структура.

Линейно-функциональная (штабная) структура уп­равления.

Матричная организационная структура управления.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга­низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос­тигать своих целей с высокой эффективностью. Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов : анализ оргструктур; проектирование; оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур . Анализ действую­щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления - соотношение между централи­зацией и децентрализацией; аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то звеньев; функции управления - усиление стратегического пла­нирования, усиление контро­ля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр. Хозяйственная деятельность - изменение технологичес­кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. В результате анализа можно выявить "узкие" места в де­ятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии орг­структуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап - проектирование оргструктур . Методи­ческие подходы к проектированию оргструктуры управления можно условно объединить в четыре группы: 1) апологии - предполагает использование опыта проекти­рования структур управления в аналогичных организациях; 2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организа­ционной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разра­ботанные проектировщиками структуры; 3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры; 4) организационного моделирования - суть состоит в разработке фор­мализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в орга­низации.

В процессе проектирования оргструктур управления орга­низацией, как правило, решаются следующие задачи: опреде­ление типа структуры управления; уточнение состава и коли­чества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функ­ции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответствен­ность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструкту­рам, и принципах их построения. Требования к организационной структуре: 1.Оптимальность . Структура управления признается оп­тимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наимень­шем числе ступеней управления. 2. Оперативность 3. Надежность , структура аппарата управления долж­на гарантировать достоверность передачи информации, не до­пускать искажений управляющих команд и других передава­емых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. 4.Экономичность 5.Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 6.Устойчивость структуры управления - неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее эле­ментов.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существую­щей практики и требований к построению оргструктур); проек­тную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап - оценка эффективности оргструктур . Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродей­ствии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведе­на по уровню реализации заданий, надежности и организован­ности системы управления, скорости и оптимальности прини­маемых управленческих решений. В конечном итоге вся работа по проектированию оргструк­тур управления сводится к выработке направлений по ее со­вершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности орга­низации.

Линейная и функциональная структуры управления. Область применения.

Линейная структура

Линейная – это тип формальной структуры построенной на принципе управленческой пирамиды, при этом власть и полномочия, концентрируются на высших ступенях иерархической лестницы и постепенно снижается вниз к основанию пирамиды.

Линейная структура в чистом виде используется очень редко, только лишь в организациях простейшего типа, но как элемент присутствует почти во всех организациях, в которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями различных уровней.

Преимущества:

Единство подчиненности;

Полнота ответственности.

Недостаток:

Трудно обеспечить высокую компетентность принимаемых решений по всем функциям и областям управления.

2. Функциональная структура

Функциональная – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные конкретные задачи и обязанности. Создание этой структуры сводится к группировке организации по тем основным функциональным областям или направлениям деятельности фирмы, которые называются функциональными подразделениями. Наиболее типичные подразделения – производство, маркетинг, финансы, кадры. В чистом виде функциональная структура практически не используется, т.к. на предприятии действуют вертикальные связи (цепь команд) и горизонтальные охватывающие организацию на всех уровнях. Поэтому функциональная структура, как правило, сочетается с линейной и таким образом получается линейно-функциональная структура.

Преимущество:

Более компетентное решение ограниченного круга вопросов функциональными руководителями.

Недостатки:

Трудности согласования указаний нескольких начальников;

Снижение ответственности исполнителей в результате множественности подчиненности.

Механизм координации и интеграции работы подразделений при линейно-функциональной структуре управления. (см.46)

Линейно-функциональная структура – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.