Моментом окончания преступления с формальным составом является. Оконченное преступление: понятие и момент окончания преступления в зависимости от конструкции состава
(Deming W. Edwards)
Уильям Эдвардс Деминг (1900 – 1993 гг.) родился в городе Сиу, штат Айова. Он получил степень бакалавра по электротехнике в Университете Вайоминга (1921), затем степень магистра Колорадского университета (1925) и докторскую Степень Йельского Университета по математике и физике (1928). Он оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии и США в
80-х годах. Доктор Деминг назван первым «наставником по качеству». В 1960г. Э. Деминг был награжден одним из высших орденов Японии - орденом Благодатного Сокровища II степени.
Э. Деминг был приглашён в 1950г. генералом Д. А. Макартуром, для участия работ в Японии. Э. Деминг сумел убедить К. Исикаву, основателя Кей–Дан–Рен - Японской ассоциации высшего менеджмента, организовать встречу с 45 крупными промышленниками. На этой встрече Э. Деминг предложил японцам экспортировать качество в обмен на продовольственные товары. Являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950г. Э. Деминг получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов и принцип постоянного улучшения качества, что произвело революцию в японской промышленности. В его честь JUSE в 1951г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени - приз для японской фирмы, внесшей наибольший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностранной фирмы и индивидуальный приз. С 1980г. американской ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. До конца своих дней Э. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой области, почетный доктор десятков американских университетов. В 1987г. получил персональное поздравление президента США.
Доктор Эдвард Деминг, обучивший японцев методам статистического управления процессами, всегда подчеркивал, что руководители должны обладать статистическим мышлением и понимать природу вариаций. Он с успехом применил теорию статистического управления процессами в США в годы второй мировой войны и учил этому проектировщиков, инженеров и контролёров, принимавших участие в работе над военными заказами. Такая подготовка кадров привела к существенному снижению брака, переделок и к повышению эффективности производства.
Э. Деминг настаивал на том, что за внесение изменений в системы и процессы несёт ответственность руководство, которое должно понимать и с помощью контрольных карт регулировать вариации в системах и процессах.
Он учил, что все системы в той или иной степени подвержены вариация (изменчивости), т.е. результат их функционирования варьирует вблизи среднего значения: иногда повышается, а иногда понижается по сравнению с ним. В качестве примеров изменяемых параметров можно привести:
Время, необходимое для соединения с абонентами при звонке в справочную службу;
Время, необходимое для оплаты счетов;
Количество ошибок в счетах на выплату денег;
Количество жалоб со стороны внутренних потребителей на получение неверной информации;
Число потерянных часов рабочего времени из-за того, что совещания начинаются с опозданием;
Время, которое потребитель простаивает в очереди;
Процент поездов, приходящих по расписанию;
Количественное значение индекса удовлетворения потребителя;
Количественное значение показателя оценки работы менеджеров.
Э. Деминг широко известен своими теоретическими положениями и в особенности благодаря трём из них: «план, основанный на 14 принципах», «цикл Деминга», «смертельные болезни» и которые представляют собой суть его философии управления качеством.
План Э. Деминга основанный на 14 принципах
Э. Деминг подчеркивает, что принятие 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент в бизнесе ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.
По Э. Демингу, раздел «14 пунктов» - основа философии качества. Он содержит 14 тезисов, к которым Э. Деминг приводит пояснения и комментарии.
14 принципов Э. Деминга
1. Сделайте так, чтобы у вас была постоянная цель.
2. Воспримите новую философию.
3. Устраните необходимость массового технического контроля.
4. Не заключайте деловых контрактов только на основе стоимости.
5. Постоянно занимайтесь совершенствованием.
6. Занимайтесь обучением персонала непосредственно на рабочих местах.
7. Внедрите стиль управления, основанный на лидерстве.
8. Искорените страх.
9. Разрушьте барьеры между подразделениями.
10. Избегайте преувеличений и употребления лозунгов.
11. Избегайте установления необоснованных норм выработки.
12. Устраните ограничители, которые мешают людям испытывать чувство гордости за свой труд.
13. Внедрите программу массового обучения и самосовершенствования.
14. Включите каждого в работу по изменению организации.
Рассмотрение постулатов Э. Деминга.
1. Сделайте так, чтобы у вас была постоянная цель. «Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места» и «Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции и услуг» (принцип Constancy of Purpose - постоянства целей).
Чётко преследуемая цель предприятия . Необходимо поставить чётко определённую цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг, это означает:
цели должны быть долговременными;
руководство должно быть настроено серьезно;
убежденность от руководства должна дойти до низов;
90% успеха зависит от руководителя.
2. Воспримите новую философию. «Применяйте новую философию предпринимательства (философию качества), чтобы добиться стабильности предприятия», т. к. «Мы живем в новую экономическую эпоху. Управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен».
Новая философия . Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия, это означает:
качество является предпосылкой для производительности;
нельзя смириться с дефектами и ошибками на любом уровне;
довольный заказчик стимул любой деятельности.
3. Устраните необходимость массового технического контроля. «Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле, нет и зависимости качества от него. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара».
Исключить зависимость от массового контроля . Прекратить необходимость комплектного контроля и зависимость от него для достижения качества. Качество не может быть обеспечено за счёт проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления. Это означает:
управление процессом вместо проверки продукции;
способность обработки изделия в технологическом процессе, и качество этого процесса являются важными критериями;
постоянное усовершенствование качества процесса является задачей всех участвующих.
4. Не заключайте деловых контрактов только на основе стоимости. «Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен». Вместо этого Э. Деминг советует свести к минимуму совокупные затраты и стараться иметь одного поставщика для каждой из комплектующих деталей. Работа с таким поставщиком должна строиться на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и лояльности.
Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой, это означает:
цена ничего не выражает, если качество неясно;
способность поставщиков обеспечить качество и поставку изделий, поддающихся обработке в технологическом процессе, должна быть статистически доказана.
5. Постоянно занимайтесь совершенствованием. «Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты» (принцип Continuous Improvement Process - CIP - процесса постоянного совершенствования).
Постоянное усовершенствование систем. Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием.
Это означает:
необходимо усовершенствовать сам процесс, не только его результаты;
это повышает производительность, но и уменьшает затраты;
необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса.
6. Занимайтесь обучением персонала непосредственно на рабочих местах. «Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренировки и повторной тренировки непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий»
Обучать всех работников, в том числе администрацию . Создание современных методов обучения, это означает:
человек является решающим звеном повсюду, в каждом процессе, даже в полностью автоматизированном;
введение в практику подготовки кадров;
обучение – мотивирующий фактор;
одной из задач руководящего работника является обеспечение постоянного повышения квалификации сотрудников в его сфере ответственности, предприятие должно иметь план обучения и повышения квалификации.
7. Внедрите стиль управления, основанный на лидерстве. «Создайте систему эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу». Э. Деминг считал, что методы контроля за работой администрации нуждаются в пересмотре, так же как и контроль за производственными рабочими. По Э. Демингу, работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве; руководители должны знать работу, которой они управляют; они должны обладать властью и быть ориентированны на то, чтобы информировать высшую администрацию об условиях, которые необходимо изменить (хронический брак, неотремонтированные станки, плохие инструменты, акцент на количество, а не на качество; необходимость принятия администрацией мер по осуществлению предложенных изменений.
Учреждать новые методы руководства . Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь человеку лучше выполнять свою работу. Это означает:
Руководитель является тренером своей группы;
Сотрудник не должен обвиняться в отклонениях и недостатках, вызванных системой;
Руководитель должен обладать знаниями о статистические методах, чтобы оказывать своим сотрудникам систематическую помощь.
8. Искорените страх. «Используйте эффективные методы общения между людьми, которые ликвидируют атмосферу страха и недоверия на предприятиях». Э. Деминг считал, что:
Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным; обычно потери из-за ухудшения качества работы и дутые цифры верный показатель присутствия страха;
Существует широко распространенное сопротивление новым знаниям, поскольку они могут обнажить некоторые наши ошибки; часто повышение эффективности фирмы, работающей на экспорт или внутренний рынок, вызвано применением результатов фундаментальных исследований, за этим следует достижение новых уровней качества и появление новых товаров;
Страх наносит и другой ущерб: из-за него невозможно содействовать реализации самых важных интересов компании, поскольку необходимо выполнять специфические предписания или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.
Устранение атмосферы боязни . Необходимо содействовать взаимной коммуникации и другим средствами для устранения боязни в пределах всего предприятия.
из-за боязни не выработать заданное количество изделий рабочий сдаст также дефектные детали;
из-за боязни не получить определенного заказа, поставщик обещает безошибочную поставку, хотя у него для этого отсутствуют технические и организационные предпосылки;
если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы скрыть ошибки.
9. Разрушьте барьеры между подразделениями . «Уничтожайте разобщенность подразделений Вашего предприятия друг от друга. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем, как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг». Э. Деминг отмечал, что:
Интересы подразделения часто могут не совпадать с интересами предприятия в целом, например, всем очевидны преимущества минимальных товарно-материальных запасов, кроме работников производственного и сбытового отделов;
Часто за просчёт отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил, например, затраты на гарантийный ремонт в основном зависят от конструкции, производственных авралов, сокращения объема приемочных испытаний и т.д. на практике, однако, именно производственников считают виновными за потери, связанные с гарантийным ремонтом;
Группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, может внести вклад в разработку перспективной конструкции и совершенствовать товар, услугу или повысить сегодняшнее качество, если не будет бояться риска; такие группы можно назвать кружками качества» для администрации;
Работа в группах крайне необходима для компании, поскольку предполагает, что один ее участник будет компенсировать своими сильными сторонами слабости другого.
Разрушать барьеры между отделами .
Это означает:
барьеры в вертикальном направлении выбывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками;
барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками;
важно видеть и в отношениях внутри предприятия, между отдельными должностями и лицами, отношения между заказчиком и поставщиком.
10. Избегайте преувеличений и употребления лозунгов . «Прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс», призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности». Э. Деминг справедливо полагал, что подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, находятся вне власти рабочего:
Плакаты и проповеди адресованы не тем людям; они порождены представлениями администрации, что работа с энтузиазмом позволит добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и т. д.; в них не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе;
Такие проповеди и плакаты вызывают горечь, и негодование они показывают работнику, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством.
Однако нужны плакаты, объясняющие, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков, обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или иметь более высокий уровень профессиональной подготовки и т. д., они укрепляют моральный дух.
Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами, это означает:
необходимо отучиться от пустых лозунгов и призывов;
выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело;
задания сверху вниз отражают желание руководителя без учёта возможностей системы;
11. Избегайте установления необоснованных норм выработки . «Прекращайте практику выделения производственных мощностей на основе жестких норм затрат». Программа менеджмента предполагает, что необходимо:
исключить нормы (квоты) на производстве; изменить руководство:
нормы выработки - это заслон на пути повышения качества и производительности; нормы часто устанавливаются в расчете на среднего рабочего; естественно, у половины рабочих показатели - выше среднего, а у половины - ниже среднего;
инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, больше, чем занятых непосредственно на производстве;
штрафы за брак - не решение проблемы;
сдельная работа опустошает еще больше, чем работа по нормам (в Японии нет ни одного завода, где работали бы сдельно);
нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа являются демонстрацией неспособности понять, что такое хорошее управление, и обеспечить его;
работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством;
отказаться от объективистских методов управления, от управления, ориентирующегося на количественные показатели:
если система стабильна, нет нужды определять цель повышения производительности и качества в цифрах; цель, находящаяся за пределами возможности системы, не будет достигнута;
если система нестабильна, то нет смысла определять цель в цифрах, поскольку нет возможности узнать, что выдаст система - о ее возможностях ничего нельзя сказать; запланированная цель, скорее всего не будет достигнута;
управление, основанное на количественных показателях, - это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать; очень часто такое управление основано на страхе;
единственные цифры, к которым администрация обязана привлекать внимание подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания;
чтобы управлять, нужно быть лидером, чтобы быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответствен он сам и его подчиненные;
управлять посредством получения отчетов о качестве, срывах, процентах и т. д. - не самый эффективный способ оптимизации технологического процесса и деятельности людей.
Не ставить жёстко установленных норм . Устраняйте произвольные количественные нормы и задания, это означает:
обеспечить постоянное постепенное усовершенствование процессов;
подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу;
результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, качества материалов и т. д.
12. Устраните ограничители, которые мешают людям испытывать чувство гордости за свой труд. «Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой».
Этот пункт - один из важнейших в программе, так как он связан с созданием правильной мотивации работников предприятия. В соответствии с этим тезисом необходимо устранить препятствия, которые не позволяют:
кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за голые цифры, а за качество;
администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством, т. е. отказаться от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.
Устранить барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией . Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой,это означает:
ясно представить сотрудникам философию предприятия;
согласовать краткосрочные требования с долгосрочной ориентацией;
не допускать выполнение работ, не имеющих смысла;
отменить аттестацию.
13. Внедрите программу массового обучения и самосовершенствования . «Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования».
Поощрять образование и самосовершенствование . Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого, это означает:
учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии;
затраты на обучение должны рассматриваться как необходимая инвестиция;
повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии, начиная сверху;
статистические методы, должны входить в базисные знания каждого сотрудника.
14. Включите каждого в работу по изменению организации . «Ясно определите обязательства высшего звена руководства предприятия по постоянному улучшению качества продукции и услуг». Необходимо сделать так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.
Чётко устанавливать обязательства руководства высшего уровн я. Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием, это означает:
должна быть приверженность делу качества (повышения) и действенность высшего руководства.
Эти принципы должны составлять основу трансформации всех секторов экономики: крупных и мелких предприятий, занятых в промышленном производстве или в сфере услуг.
АНТИ – ДЕМИНГ
14. Не следует постоянно устанавливать цели по улучшению качества. Если у Вас сейчас покупают продукцию
13. Не принимайте философию новой экономический эпохи, основанную на усилении ответственности высшего руководства в рамках проводимых преобразований. Не надо их излишне загружать.
12. Всегда рассматривайте контроль, как основное средство достижения качества. Контроль вечен и понятен людям
11. Заключайте контракты на закупку, основываясь только одним на одном критерии – низкие цены. За это Вам только спасибо скажут.
10. Не следует постоянно совершенствовать систему производства с целью улучшения качества. Разладить производственный механизм очень легко, а наладить потом трудно.
9. Не обучайте персонал на рабочих местах. На рабочем месте нужно работать.
8. Не экспериментируйте с новыми методами руководства. Эти японские семена плохо ложатся на нашу почву.
7. Нагоняйте страх на подчиненных, это будет способствовать более эффективному управлению коллективом.
6. Укрепляйте барьеры между подразделениями. Каждый должен отвечать за свою работу.
5. Всячески приветствуйте лозунги и призывы, такие как «повышение производительности труда». Эти лозунги легко принять и трудно проверить.
4. Устанавливайте количественные нормы и показатели для рабочих и администрации, так будет легче оценивать их работу.
3. Ставьте барьеры тем, кто слишком гордится принадлежностью к компании. Не надо выделяться среди другого трудоспособного персонала.
2. Душите всевозможные программы образования и совершенствования. Учиться надо было в школе. Карьера сотрудника должна определяться его способностью, приносить доход компании, а не одержимостью получения знаний.
1. Отсекайте персонал от работ по преобразованию компании. Особенно это касается высшего руководства – пускай выполняют свои прямые обязанности.
7 смертельных болезней по Демингу
На пути преобразовании стоят, по выражению Э. Деминга, «смертельные болезни» в области качества, относящиеся не к качеству, а к западному стилю управления, в частности стилю управления в США, существовавшему в конце 70-х гг. Рассмотрим факторы, мешающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести её на нет. «Смертельные болезни» - это, как считал Э. Деминг, общие черты в деятельности многих компаний, не позволяющие им добиться успеха.
1. «Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос, и которые способствуют сохранению бизнеса и обеспечивают рабочие места» и отсутствие постоянства цели в планировании выпуска продукции и оказания услуг.
2. Упор на получение краткосрочных прибылей. «Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли: ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса, подпитываемая страхом перед недружественным поглощением и давлением со стороны банкиров и получателей дивидендов».
3. «Оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный пересмотр норм». Системы балльных показателей и ежегодных оценок деятельности персонала, ориентированные на заданный конечный результат. Людей поощряют за хорошую работу в системе, но не за ее совершенствование.
4. Текучесть управленческих кадров, выражающаяся в «перескакивании с одного места работы на другое». «Высокий уровень флуктуации в высшем руководстве предприятия, «перелёты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производственной программы, перестановки в кадрах».
5. Руководители полагаются лишь на очевидные количественные показатели, но не менее важными являются неочевидные и даже непознаваемые вещи, как, например, воздействие недовольных потребителей на будущий объем продаж. «Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету показателям».
6. «Сверхвысокие социальные затраты».
7. «Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рынков США и Европейского сообщества (ЕС) - чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рассчитывают размеры компенсационных выплат по несчастным случаям».
По мнению Э. Деминга без излечения этих «болезней» нельзя было трансформировать стиль управления в экономике США.
По аналогии смертельные болезни по Э. Демингу в США и Российской федерации в сравнении представлены в табл. 2.4.
Таблица 2.4 Смертельные болезни по Э. Демингу в США
и Российской Федерации
“Не пытайтесь оспорить выводы Деминга.
Изучите теорию, потому что если теория не вызывает возражений, а логика, ведущая от теории к выводам, верна, то как могут быть неверны выводы?”
Доктор Генри Р. Нив,
английский статистик, ученик и помощник Э. Деминга
Э. Деминг - 14 принципов менеджмента
Политика в области качества
"Упомянутые ниже пункты не охватывают всей философии Деминга, хотя и служат важным ее компонентом. Это не перечень инструкций, не методики и не контрольный список. Они служат средством подготовки разума для нового мышления, для понимания того, что существуют радикально другие, лучшие пути организации бизнеса и работы с людьми. Конечно, полное восприятие философии Деминга потребует постоянного внимания и движения в направлении, указанном и выраженном в четырнадцати пунктах. Однако послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания того, что и почему он говорит, представляется даже опасным. Я могу предсказать, что тот, кто будет рассматривать эти четырнадцать пунктов как некий готовый: рецепт, наверняка потерпит поражение. Я не рекомендую начинать применение любого из четырнадцати пунктов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда можно будет судить о том, как осуществить «всеобщую трансформацию» стиля управления на практике в условиях отдельной компании, поскольку на самом деле главная цель - не принятие четырнадцати пунктов по отдельности или всех вместе, а создание новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это - непрерывный, бесконечный процесс. Это - навсегда".
Доктор Генри Р. Нив
Источник: Деминг, У.Э., Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / У. Эдвард Деминг - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С.46
Все идеи в представленных 14 пунктах принадлежат Э. Демингу, и они представлены здесь в компактной форме. Следующие за каждым пунктом комментарии принадлежат Генри Ниву. 14 пунктов программы Э. Деминга для менеджмента, это выводы, следующие из . – Примечание С. Григорьев.
1. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ
"Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой".
Э. Деминг
Было бы неразумно принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство во всеуслышание заявляет о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Однако должно наблюдаться последовательное, непоколебимое, бесконечное, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли к тому, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как и появились. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на сей раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если у руководства действительно существует подобный настрой. Приверженность руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия сотрудников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко осознать новую для них философию и тем самым подать хороший пример последовательностью своих намерений. Тогда их убежденность начнет распространяться по всей организации сверху вниз, повсеместно подпитывая и взращивая постоянство всех сотрудников в тех же намерениях. Это требует действий - действий другого типа и другой природы, нежели традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.
2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ
"Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента".
Э. Деминг
Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к обычно используемым в вашей компании. На самом деле предполагается серьезное радикальное переосмысление ваших взглядов - более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы привыкли или под которые подстроились за многие годы. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях - столь же радикальных, как те, которые нужны для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных перемен, то и переосмысления никогда не произойдет. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.
3. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ
"Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках".
Э. Деминг
Если вашей первой реакцией на данное требование Деминга была ироническая усмешка, это показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые используют люди, откликнувшиеся на его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок, услуг и работы систем, что это можно принять за объективное свойство реальности - такой, какая она есть и какой останется. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически, с использованием соответствующих методов контроля процессов) будет то, что дорогой и неэффективный массовый контроль действительно становится ненужным, поскольку возможность появления брака уничтожена в зародыше. Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но и гарантией работы с надежными взаимозаменяемыми однородными высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего прочего, что становится возможным в этом случае. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.
4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ НИЗКОЙ ЦЕНЕ
"Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смогли статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель в этом случае - минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны будут хорошенько изучить".
Э. Деминг
Этот пункт напрямую связан с предшествующим. Мы сможем покончить с потребностью во входном контроле поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, что и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, которого можно достичь на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и как следствие повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходят «экономию», получаемую при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве и возможные у связанных с нашим производством потребителей в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае здесь можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске продукции. В худшем случае плохой материал может «проскользнуть» через производственный процесс, а потом «всплыть» у потребителя. А если потребитель пострадает, будьте уверены, что скорее всего он заставит страдать и вас. И будет абсолютно прав.
5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС
"Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджмента".
Э. Деминг
В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в «лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом зародыше, прежде чем они смогут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что всегда возможны и дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как особых (конкретных), так и общих причин изменчивости. Т.е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но неэффективный процесс - эффективным, а потом - еще более эффективным. В проблемах заключается возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблем, то будьте уверены: проблемы сами отыщут вас.
6. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ
"Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения".
Э. Деминг
Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем она заключается? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения, однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции. В результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, возможности обучения сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании от того, что данный сотрудник понимает свою работу, т.е. знает, как выполнить ее правильно, а следовательно, с наилучшей выгодой для компании. Причем сюда не включены трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее сотрудники получают от правильно выполненной, качественной работы удовлетворение и удовольствие и поэтому стремятся улучшать ее.
7. УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО
"Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству".
Э. Деминг
Если управляющие и мастера тратят свое время на жесткий контроль подчиненных, прикрикивая и «нажимая» на них, с тем чтобы они «работали хорошо» или выполняли запланированную норму, это прямо свидетельствует о низких стандартах качества на данном участке производства. Менеджмент будет сам себя вводить в заблуждение, полагая, что недобросовестное отношение рабочих к делу - это причина низкого качества. Такое заблуждение служит для руководителей одним из самых существенных препятствий при усвоении элементарных начал философии Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в существование производства, где сотрудники вовлечены в процесс постоянных улучшений, привержены ему и при этом их не нужно ни поощрять, ни подгонять. Надо создать такую среду, в которой люди будут действительно заинтересованы в своей работе, а менеджеры помогут хорошо ее выполнять. Таким образом, происходит взаимодополнение: заинтересованные сотрудники стремятся выполнить работу качественно, принимают соответствующую помощь и советы; и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, - таким образом, цикл будет непрерывным. Однако слишком часто мы видим противоположное - и образуется порочный круг. Условия принуждают человека выполнять свое дело плохо, и тогда он теряет интерес к работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения, и т. д.
8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ
"Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Новаторство - исключительно удел свободы. Новые идеи порождают люди, которые никому ничего не должны и отчитываются только перед самими собой".
Э. Деминг
Любой человек, испытывающий страх перед своим начальством, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрозненные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не станет эффективным, если не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работают, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным? Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными начальниками, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и президентом компании. В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.
9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ
"Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений - исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами".
Э. Деминг
Большинство компаний организовано по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так нужно за что-то бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание компании, а не просто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия интересов - кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а это, в свою очередь, вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения очень полезен общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт.
10. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ
"Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников".
Э. Деминг
"Делай все правильно с первого раза!", "Нуль дефектов - наша цель!", "Увеличим производство на 10%!" - эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут всё это сделать. Данное предположение с негодованием и горечью отвергается теми людьми, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые сделают все это возможным? Как он сможет производить бездефектную продукцию, если то, что ему дают для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков будет результат от призыва сотрудников произвести большее количество чего-либо, когда они прекрасно знают, что при существующих ущербных условиях качество производимого ими продукта понизится еще значительнее, несмотря на все старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами, а главное, обеспечивайте всем необходимым для их выполнения - и вы получите больше того, на что рассчитывали. Обращаясь же с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы, в результате дополнительной деморализации работника.
11. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ
"Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий - для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.
Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая оплата и сдельная работа - все это демонстрация неспособности менеджмента понять и правильно организовать работу. Потери должны быть ужасными".
Э. Деминг
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы двигать компанию вперед, то их выполнение становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не будут «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией сотрудников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем стараться? Если же цель необоснованна или недостижима, она, скорее всего, не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование - и все это без какой-либо вины со стороны сотрудников. Возможно, она и будет достигнута за счет «срезания углов»; снижения стандартов качества, пренебрежения к требованиям безопасности и т. д. Таким образом, заданная цель будет достигнута ценой снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые проявятся на последующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае, вера людей в способность своих руководителей вести дела грамотно вполне оправданно уменьшится.
12. ДАЙТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОЕЙ РАБОТОЙ
"Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество".
Э. Деминг
Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда - и как мало из них мы рассмотрели! Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством путей улучшения? Именно поэтому рабочий без всякого энтузиазма тащится по наезженной колее, хотя наверняка знает, что этот путь не самый правильный. Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности станут снижение качества и разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния подчиненных, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что производит сотрудник любого ранга, будет неизмеримо выше, если он сможет гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отрабатывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.
13. ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ОБРАЗОВАНИЮ
"Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания - это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности".
Э. Деминг
В старой версии четырнадцати пунктов пункты 6 и 13 относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт 6 полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13 - образованию и новой концепции - самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время существенно. Но более разностороннее образование - это значимый вклад в будущее. В современном мире все меняется очень быстро, и, естественно, изменения ради самих изменений бессмысленны. Но без осознания потребности в переменах и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, нужного для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, столь же (если не более) значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.
14. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА И ЕГО ДЕЙСТВИЯ
"Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены, - т. е., что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия".
Э. Деминг
Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться на этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он вообще будет) окажется спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике высшее руководство должно следовать тем же принципам, которые оно проповедует. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться, и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех сотрудников, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Гораздо более важным представляется использование этих методов высшими руководителями применительно к их собственным данным. Конечно, руководители - очень занятые люди, но именно поэтому так важно учредить среди них определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью - поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа (и Деминг всегда это утверждал), и приверженность и вера сейчас нужны как никогда. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании - огромны.
В чем заключаются основные принципы качества Деминга? Как ему удалось повысить конкурентоспособность экономики целой нации? Что представляет собой система качества Деминга?
Уильям Эдвардс Деминг - специалист с мировым именем в сфере менеджмента качества. Он считается главным идеологом послевоенного экономического возрождения Японии; но прошло много времени, прежде чем американские предприятия взяли на вооружение его теории и методы.
В 1928 году Деминг защитил диссертацию по математической физике в Йельском университете и следующие десять лет посвятил преподаванию и написанию научных работ по математике, физике и статистике. Лишь в конце 1930-х он познакомился с работой Уолтера Шухарта, в которой автор пытался применить статистические методы к производственным процессам.
Деминг задумался об использовании этих методов Шухарта в непроизводственных процессах, например, в канцелярской, административной и управленческой деятельности.
В 1939 году, устроившись на работу в Американское бюро переписи населения, Деминг применил метод статистического контроля процесса, благодаря чему повысил эффективность работы в шесть раз. В то же время он открыл курсы статистического контроля процесса для инженеров и конструкторов, объединив методы Шухарта с собственными наработками.
После Второй мировой войны, учитывая опыт Деминга как специалиста по статистике, его отправили в Японию в качестве консультанта по переписи населения. В тот момент США занимали ведущие позиции в экономике - системе производства этой страны завидовал весь мир. Наверное, поэтому Америка не видела необходимости в идеях Деминга.
Японцы, в свою очередь, признавали, что их товары не соответствуют международным стандартам. Кроме того, после войны они не могли допустить больших отходов производства и искали методы решения этих проблем.
В Японии Деминг стал членом Союза японских ученых и инженеров (JUSE). Его лекции по статистическим методам и системе качества в компании стали первым шагом к созданию комплекса методов, который теперь известен как (Total Quality Management, TQM). Лишь в конце 1970-х США узнали о достижениях ученого в Японии.
Следующее десятилетие запомнилось волной публикаций о Деминге и его работе. На семинарах, которые прошли в США в эти годы, он говорил о необходимости тотальной трансформации западного стиля управления. В 1986 году ученый опубликовал книгу «Выход из кризиса», в которой были собраны идеи и методики, предопределившие возрождение японской промышленности.
Его идеи получили признание и в Великобритании, о чем свидетельствует создание Британской ассоциации Деминга.
Система и философия Деминга
Практические и теоретические работы Деминга представляют собой не столько инструменты, сколько философию управления, которая фокусируется на качестве и непрерывном совершенствовании. Однако в теории менеджмента она по праву занимает гораздо больше места. Рассмотрим подход Деминга к отклонениям и систематическому решению проблем, на основе которого он разработал 14 принципов, получивших широкое признание и ставших основой теории качества.
Отклонения и решение проблем. Суть теории Деминга заключается в понимании значения отклонений. В работе «Выход из кризиса» он указывает на то, что «центральная проблема менеджмента и лидерства - неспособность понять информацию, которую содержат отклонения». Деминг поставил вопрос, почему события не идут по плану.
Все системы (будь то оборудование, процесс или люди) содержат отклонения, однако, утверждал он, менеджеры должны уметь различать общие и конкретные причины отклонений. Последние обычно приписывают очевидным факторам, таким как изменение процедуры, изменение в процессе и так далее.
Когда эти причины будут устранены, проявятся общие причины, характерные для проектов, процессов или систем. Общие причины обычно выявляют рядовые сотрудники, но только менеджеры имеют полномочия на них воздействовать, чтобы избежать регулярного возникновения проблемы.
По оценкам Деминга, менеджмент ответственен за более чем 85% причин отклонений. Именно эта мысль стояла в центре его обращения к японцам.
14 принципов Деминга. Он сформулировал 14 принципов, которые стали основой для развития информированности сотрудников и управления долгосрочными бизнес-планами и целями. Эти заповеди содержат не столько план действий, сколько философский кодекс менеджмента. Их по-разному интерпретируют как специалисты по управлению качеством, так и эксперты из других областей менеджмента.
- Постоянно улучшайте продукты и услуги, чтобы сохранить конкурентоспособность, позицию на рынке и рабочие места.
- Примите новую философию. Западный менеджмент должен реагировать на требования времени, понимать свою ответственность и брать на себя управление изменениями.
- Покончите с массовым контролем. «Встраивайте» качество в продукт изначально.
- Прекратите закупать сырье и материалы по минимальной цене. Вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого на производстве.
- Постоянно улучшайте систему производства и услуг, чтобы повысить качество и уменьшить процент брака.
- Создайте систему подготовки и переподготовки кадров.
- Создайте институт лидерства. Цель руководителей заключается в помощи и сопровождении подчиненных для улучшения качества работы.
- Устраните страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
- Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
- Откажитесь от неэффективных лозунгов и призывов, так как они не всегда достигают своих целей.
- Откажитесь от количественных норм, поскольку нужно учитывать качество и методы, а не точное количество.
- Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.
- Создайте программу насыщенного образования и переподготовки как для менеджеров, так и для рядовых сотрудников.
- Используйте подходящие методы для проведения преобразований. В этом процессе руководители должны работать сообща.
Эти принципы актуальны для менеджмента в целом, а не только для системы управления качеством. Они внесли свою лепту в восприятие Деминга как основателя системы качества и вызвали интерес гораздо более широкой аудитории.
Концепция Деминга: современный взгляд
Вполне естественно, что никого так не превозносили и не критиковали одновременно, как Деминга. Некоторые критиковали его метод, неплохой с точки зрения улучшения, как не способствующий креативности и инновациям. Другие говорили, что метод неэффективен для разработки новых продуктов или выхода на новые рынки. Третьи, особенно , известный специалист по качеству, обвиняли его в слишком большом увлечении статистическими методами.
Но на своих лекциях Деминг предостерегал против увлечения неверной статистикой. Он выступал против цифр, ориентированных исключительно на производительность и контроль, но ратовал за цифры, демонстрирующие уровень качества. Эту идею затем развивал Том Питерс в 1980-х и 1990-х.
Деминг также вызвал широкий интерес своим отказом от управления на основании целей и аттестации персонала. А его мысль о единстве сотрудников заставила воспринимать всеобщее управление качеством как философию заботы. Как это ни парадоксально, но его внимание к сокращению затрат назвали одной из при чин сокращений на предприятиях.
Хотя в 1980-е годы США отдавали должное Демингу - не только за то, что он сделал в Японии, но и за идеи и подходы к управлению качеством, - американские компании сегодня почти не обращаются к его методике. Одна из причин этого, возможно, кроется в том, что в 1980-х Деминг продавал работающую систему, тем самым подразумевая, что он нашел единственный способ добиться качества, и, следовательно, перестал обращать внимание на новые проблемы.
В Японии он сначала изучал потребности и нужды производства, внимательно их анализировал и разрабатывал на этом основании концепцию, в Америке же пытался распространить свою философию, а не приспособить ее к другой культуре.
В 1951 году, раньше всех признав заслуги Деминга, Японский союз ученых и инженеров (Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE) учредил премию имени Деминга для японских компаний, которые пре взошли других в менеджменте качества. Америка только в 1980-х признала достижения Деминга в Японии и закрепила за ним статус гуру менеджмента качества.
В 1987 году была основана Британская ассоциация Деминга для распространения его концепции в Великобритании.
В начале 1990-х стало понятно, что наследие Деминга оказало существенное и долгосрочное влияние на теорию управления в целом. Почему?
Первая причина - в природе его открытий. Деминг во всем мире известен как один из изобретателей метода всеобщего управления качеством, если не отец-основатель. Революция в японском управлении производством, которая привела к экономическому чуду 1970-1980-х, в основном приписывается ему.
Во-вторых, если 14 принципов сегодня не столь популярны, как после Второй мировой войны в Японии, то это можно объяснить тем, что многие аспекты этих принципов уже были приняты, усвоены и интегрированы в практику управления в 1990-х годах, повсеместно обсуждались и изучались в бизнес-школах.
Третья причина более комплексная и касается масштаба его наследия. Принципы Деминга представляют собой кодекс философии менеджмента, которая охватывает две основные школы управления, доминирующие в XX столетии: научный (жесткий) менеджмент, с одной стороны, и менеджмент человеческих отношений (мягкий) - с другой.
Деминг, несмотря на критику за излишнее увлечение статистическими методами, добивается успеха, объединив их. Свыше половины из 14 принципов касаются персонала. Большинство специалистов по менеджменту склоняются либо к одной, либо к другой школе. Деминг же, подобно Друкеру, сливает их воедино.
Как программа действий для руководителей предприятий философия качества отражена в известных 14 принципах Деминга.
· Постоянство цели;
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
· Новая философия;
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
· Покончите с зависимостью от массового контроля;
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
· Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене;
Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
· Улучшайте каждый процесс;
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров -- есть первейшая обязанность руководства.
· Введите в практику подготовку и переподготовку кадров;
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
· Учредите лидерство;
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
· Изгоняйте страхи;
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, -- обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание -- просто не быть замеченным?
· Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями;
Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб -- должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
· Откажитесь от пустых лозунгов и призывов;
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
· Устраните произвольные числовые нормы и задания;
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
· Дайте работникам возможность гордиться своим трудом;
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
· Поощряйте стремление к образованию;
Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
· Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства;
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 14 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Суть подхода Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:
* необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;
* уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;
* поиску, анализу и устранению причин отклонений.
Четырнадцать принципов Эдварда Деминга и по сей день являются основой для управления качеством во всем мире.
1 Стремление к совершенствованию
Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA, разработанного Демингом: планировать (Plan) - делать (Do) - проверять (Check) - улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс.
В бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, согласно циклу PDCA, они должны постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное место среди конкурентов.
2 Новая философия
Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество "обречено на успех", только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.
3 Прекращение массовых проверок
Основная проблема выходного контроля (ОТК) состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают "скрытые дефекты", которые обнаружатся, только когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров.
Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов.
Например, один автомобиль можно произвести и в гараже, а вот для того чтобы сделать тысячу одинаковых, да еще и с рабочими разного уровня квалификации, как раз и нужен менеджмент качества.
4 Осторожность при дешевых закупках
При выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев закупленных по дешевке ресурсов.
Зачастую несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию.
5 Постоянное совершенствование систем
Важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты -- это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.
6 Система подготовки кадров
Система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем.Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных взаимоотношений между коллегами.
7 Эффективное руководство
Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над "нерадивым работником", каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.
8 Устранение атмосферы страха
В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые "безопасные" работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей.
Еще одно негативное следствие страха наказания -- возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы.
9 Устранение барьеров
Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения.
Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут "своими" ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.
10 Отказ от лозунгов
Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об "идеологии качества"? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.
11 Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Изменение руководства
Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать много или делать хорошо. Одна из задач руководителя - разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.
12 Возможность гордиться своей работой
Вы замечали, насколько по-разному относятся к своей работе те, кто ходит на работу "лишь бы заработать денег", и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!
13 Поощрение обучения
Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением "второго высшего".
14 Преобразования - дело каждого
Одна из первейших задач руководителя проекта - вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом. Принципы Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности
