Какой вид связи используется в пожарной охране. Организация радиосвязи пожарной охраны

Американский социолог Ренсис Лайкерт в духе Мак Грегора выделил 4 типа организаций, отличающихся типом лидерства.

Организации 1-го типа эксплуататорские и авторитарные.

Здесь руководители и лидеры не доверяют своим подчиненным, мотивация к труду основывается на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направлен сверху вниз, а то, что идет снизу, - это неточная и даже фальсифицированная информация. Задания навязываются сверху, там же принимаются все важные решения.

Организации 2-го типа – это благожелательный и авторитарный тип.

Отношения между лидерами и подчиненными строятся по принципу "мастер-работник", Наблюдается некоторое соучастие подчиненных в делах организации, лучше налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Взаимоотношения между лидерами и подчиненными являются патерналистскими.

Консультативный тип организации

Организации 3-го типа – в теории Р. Лайкерта консультативный тип организации, в которой лидеры однозначно контролируют организацию, но консультируются с подчиненными, прежде чем принять какое-либо важное решение. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно и приводит к неприятностям, информация сверху выдается неохотно и с ограничениями.

Организации, основанные на участии в принятии решений

Организации 4-го типа - в теории Р. Лайкерта тип организации, основанный на участии в принятии решений.

Лидеры доверяют своим подчиненным и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач.

Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формулируются при участии сотрудников, которые вовлечены в принятие решений и в реализацию поставленных задач, что должно снять скрытое противодействие этим целям; функции контроля не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Модель курта-левина

Теория изменений у человека была разработана Куртом Левиным.

Эта теория включает три последовательные стадии:

«Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства.

To есть, для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии - «размораживание» высшего руководства предприятия.

«Изменение /Движение» - центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа:

«идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;

«интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, проводящих эти изменения.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства).

У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли».

Рэнсис Лайкерт Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

Руководитель, сосредоточенный на работе Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

Руководитель, сосредоточенный на людях Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

Эксплуататорско - авторитарная система В данной модели руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления.

Благосклонно- авторитарная система Данная модель предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание потенциальное.

Консультативно – демократическая система В этой модели руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений.

Система основанная на участии Данная модель характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Это модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.

Преимущества Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы дока­зать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

Выводы: Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой управления, а модель 4 ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными. Опытный руководитель знает: то, как он представляет себе свой стиль поведения, не имеет никакого значения. Подчиненные будут вести себя в соответствии с их собственными представлениями о стиле руководства. Руководитель может быть искренне убежден в том, что он «демократ», хотя на самом деле его действия оцениваются подчиненными в терминах модели «руководитель, ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким видят его окружающие.

Р. Лайкерт разработал собственную теорию стилей руково­дства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.

· В модели 1: руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул - страх и уг­роза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления.

· Модель 2: предполагает, что руководство удостаивает подчи­ненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действи­тельное, а наказание - потенциальное.

· В модели 3: руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического возна­граждения и случайных наказаний для мотивации использу­ется ограниченное включение в принятие решений.

· Модель 4: характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегриро­ван. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Это модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная ор­ганизация труда, коллегиальное управление, делегирование пол­номочий и общий контроль.

Модели 2 и 3 – промежуточные.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании.

Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы дока­зать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Понятие социологии управления

На сайте сайт читайте: "понятие социологии управления"..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Объективные предпосылки возрастания научного знания к системе управления
Управление - непременное, внутренне присущее свойство общества на любой ступени его развития. Оно непосредственно связано с трудом. Труд же был, есть и всегда будет трудом обще­ственным. Люди, чтоб

Объект, предмет и задачи социологии управления
в Российской социологической энциклопедии социология управления определяется как отрасль социологического знания, изучающая систему и процессы управления в у

Методы социологии управления
1. организационно – административные · система законодательных актов страны; · система нормативных документов вышестоящих структур управления;

Лекция 2 развитие управленческой мысли и основные теории управления
1. Теория рационализации Ф.Тейлора. 2. Административная теория А.Файоля. 3. Классики социологии об управлении. 4. Классическая теория организации: выводы. 5. Тео

Теория рационализации Ф. Тейлора
Американца Фредерика Тейлора (1856-1915) считают родоначальником науки управления. Ему принадлежит заслуга технического со­вершенствования организации труда на предприятии. Он внедрил плановое бюро

Административная теория А. Файоля
Французский инженер и предприниматель Анри Файоль {1841-1925) создал так называемую административную теорию управления. Он утверждал: управлять - значит вести предпри­ятие к опр

Классики социологии об управлении
Классический период развития социологии управления (XIX - начало XX вв.) имеет свои отличительные особенности и характеризуется заметным вкладом в неё прежде всего французской школой социологии, на

Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга
1-я идея: Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга. Она основывается на независи­мых факторах, обнаруженных в ходе исс

Стратегия модификации
Сегодня все более широкое распространение получает тео­рия, получившая название «демократия на рабочих местах». Суть этой теории состоит в расширении полномочий всех низовых звеньев. Другое названи

Можно выделить основные тенденции современного этапа развития теории управления
Первая связана с повышением уровня материально-техничес­кой базы современного производства и услуг. Управленческая мысль концентрирует свои усилия на управлении операциями и поднятии уровня

Формы управления
1) пирамидальная структура (иерархия): Это

Элементы организации
Организации - это весьма изменчивые и высокосложные социальные образования. Однако их анализ нуж­но начинать с достаточно простой модели (см. рис.). Внешнее окружение

Понятие культуры, организационная кульутра
Культура оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение и деятельность людей. Однако только в последние годы менеджеры начали понимать и ценить значение общей культуры для п

Организационная культура
Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным и в нашей стране, и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в Росси

Происхождение организационной культуры
Многие вопросы, связанные организационной культурой сами по себе новыми не являются. За последние 15-20 лет была проведена систематизация имеющегося материала. 1.Первой по

Уровни и компоненты организационной культуры
Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воз­действие со стороны национальной к

Типология организационной культуры
Существует несколько подходов к типологии организацион­ной культуры. Каждый подход использует определенные крите­рии для анализа организационной культуры, позволяющие вы­делить ведущИ-е тенденции ж

С высоким и низким уровнем дистанции власти
Параметры культуры Культура с высоким уровнем дистанции власти Культура с низким уровнем дистанции власти Частота выраже­ния подчине

С высоким и низким уровнем избегания неопределенности
Параметры культуры Культура с низким уровнем избегания неопределенности Культура с высоким уровнем избегания неопределенности Отноше

Диагностика эффективности организационных культур
Организационную культуру можно изучать вполне конкретными методами. Существуют даже формулы, по которым определяются индексы описания различных элементов культуры в организации. В частности с помощ

Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса
“дистанция власти” Низкий индекс Высокий индекс Тенденция к децентрализации Тенденция к централизации

Интервью и анкетный опрос
Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?

Косвенные методы
Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно,предложив им подобрать несколько

Изучение устного фольклора
В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Цен

Анализ документов
Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и

Изучение сложившейся практики управления
Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как при

Изменение организационной культуры
Организационная культура – не постоянное явление. Культуре свойственно меняться. Это изменение может быть вызвано многими факторами. Чаще всего это трудоёмкий процесс, который связан с большими зат

Понятие социального проектирования, его объект и субъект
Термин «проектирование» происходит от лат. «projectus» - брошенный вперед; это - процесс создания прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта или состоя­ния.

Субъект и объект социального проектирования
Субъектом социального проектирования (т.е. тем, кто осуществляет проектирование) являются раз­личные носители управленческой деятельности, - как отдельные личности, так и органи

Методики социального проектирования
Социальное проектирование использует специальные ме­тодики. Методики - это способы достижения цели; построе­ние социального проекта - это определенным способом упо­рядоченн

Психологическая проекция
Как уже было сказано на предыдущей лекции: термин «projectio» происходит от латинского «бросание вперед, выбрасывание». В основном этот термин использо­вался в психологии для характеристики восприя

Социальная проекция как форма видения будущего
Кроме психического переноса вполне правомерно рассматривать и перенос соци­альный. Именно это наполняет проекцию социальным смыс­лом. В чём смысл социального переноса? 1. Человек

Социальная диагностика
Начнём с диагноза. Социальная диагности­ка - это установление степени соответствия (несоответствия) параметров социальной реальности (ресурсов, свойств объектов, со­циальных установок) социальны

Социальное предвидение
В современной зарубежной и отечественной литературе научное предвидение обычно подразделяется на естественно­научное (перспективы развития природы в целом или отдель­ных ее явлений) и социальное (п

Социальное прогнозирование
Слово «прогнозирование» происходит от греческого слова, означающего предвидение или предсказание. Однако, социальное прогнозирование - не один из видов предвидения, а следующий этап, который свя­за

Метод экстраполяции
Данный метод был одним из исторически первых методов, который стал широко использоваться в социальном прогнози­ровании. Экстраполяция - это распространение выводов, сдела

Социальное планирование
Развитие общества не должно быть стихийным и непред­сказуемым. Историческая практика говорит о том, что общес­тво тогда может целенаправленно изменяться, когда оно пла­номерно, на основе научных да

Формы социального планирования
Формы социального планирования различаются, прежде всего, следующим образом: во-первых, адресным планирова­нием, во-вторых, планированием при помощи косве

Методы социального планирования
Методы планирования обусловлены теми конкретными задачами, которые ставятся при развитии социальных отно­шений и социальных структур. Выделим некоторые общеприменимые методы социально­го п

Экономико-математические методы
Название группы этих методов достаточно условно. В дей­ствительности речь идет о количественном анализе при ис­пользовании уже перечисленных выше методов планирова­ния. Математические методы не отм

Социальное конструирование и социальная инженерия
Социальная инженерия, как социологическая концепция, получившая изначально свое развитие в работах западных социологов, обозначает «социальное конструирование» в рам­ках частных социальных процессо

Вопросы к экзамену
1 Предпосылки возникновения научного управления. 2 Отличие «социологии управления» то «менеджмента». 3 Объект, предмет и задачи социологии управления. 4 Методы социологии

Ренсис Лайкерт в ходе своих исследований предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис.4., помогут классифицировать поведение руководителей. Это доказательство того, что в континууме стиля руководства есть промежуточные варианты. Данные системы лидерства характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Рисунок 1.4 - Стили лидерства Лайкерта.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных . Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной . Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной , проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений . По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория "У"). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: "Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует. взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения". Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям .