Типы организационной структуры отдела продаж.Плюсы, риски, критерии выбора. Построение отдела продаж

Организационная структура отдела продаж должна отражать маркетинговую ориентацию компании. Продажи - это только часть такой системы, как организация. Кроме того, следует помнить о том, что ни одно структурное подразделение не должно без наличия серьезных причин становиться более значимым, чем прочие. Продажи - это итоговая составляющая работы всех структурных подразделений и всего коллектива организации. Закон С. Бира гласит: улучшение работы одного из элементов системы не приводит к улучшению работы системы в целом. Поэтому как бы эффективно ни работал отдел продаж, без скоординированной работы всех подразделений невозможно достичь желаемых результатов деятельности.

Улучшение работы одного из структурных подразделений организации может не привести к улучшению ее в целом. Следовательно, в управлении организацией необходима эффективная координация не только между отделом продаж и другими маркетинговыми маркетинговыми подразделениями фирмы, но и немаркетинговыми подразделениями.

Результат работы отдела продаж связан с работой практически всех подразделений организации. Перечислим некоторые моменты, которые могут препятствие росту объемов продаж при эффективной работе отдела: производство не своевременно изготавливает полученный заказ, отдел логистики не успел своевременно доставить заказ клиенту;

ошибки документооборота при оформлении заказа и выставлении счета, а сотрудники заказчика не могут связаться с отделом продаж, так как в связи с переходом к 1Р-телефонии все телефонные линии были заняты. Очевидно, что заказ может быть потерян из-за проблем, возникших и по вине других подразделений.

В одних фирмах отдел продаж является самостоятельной единицей, в других - входит в отдел маркетинга. В нашем случае рассмотрим организационную структуру с самостоятельным подразделением, когда отдел продаж функционирует как самостоятельное подразделение. В случае обособленной работы отдела продаж он будет взаимодействовать со всеми подразделениями, которые, так или иначе, связаны с процессом организации продаж.

Приведем примеры такого взаимодействия:

• отдел продаж - производственные подразделения: отдел продаж обеспечивает производство сведениями о прогнозе объемов продаж, на основе чего производство формирует план-график выпуска продукции;
• отдел продаж - планово-экономическая служба: эти подразделения совместно контролируют цены на продукцию и осуществляют работу с дебиторской задолженностью;
• отдел продаж - отдел маркетинга: совместно формируют клиентскую базу; отдел продаж выступает заказчиком маркетинговых услуг: оформление мест продажи, анализ рынка, разработка информационных и рекламных материалов, анализ продаж.

На практике наиболее сложно выстраивается взаимодействие отдела продаж и отдела маркетинга. Основная причина - непонимание сотрудниками этих отделов того, что цели у них общие, а средства по достижению этих целей - разные.

Отдел маркетинга может и должен навязать покупателю потребность в приобретении продукта; отдел продаж может и должен помогать покупателю реализовывать его потребность в приобретении продукта. А цель их деятельности общая: увеличение объема продаж и прибыли организации Наладить эффективные коммуникации и отношения между отделом маркетинга и отделом продаж можно при выполнении следующих условий:

• 1. Эффективные коммуникации между подразделениями (своевременная реакция на представленные запросы, четкая регламентация коммуникаций, совместные совещания, совместное планирование акций и маркетинговых мероприятий).
• 2. В положениях об отделе маркетинга и отделе продаж, где прописаны (обязательно) полномочия и зоны ответственности, взаимодействие с другими подразделениями.
• 3. Закреплены и используются критерии оценки деятельности каждого отдела.
• 4. Сотрудники отделов мотивированы на конечный результат, а не на процесс.
• 5. Руководство организации осознает необходимость работы обоих подразделений и их вклад в конечный результат.

Основные направления взаимодействия отдела маркетинга и отдела продаж представлены в табл. 5.3.

Направления взаимодействия отдела продаж и отдела маркетинга

Таблица 5.3

Можно выделить следующие модели взаимодействия отдела продаж и службы маркетинга:

Внутренний цикл. Отдел продаж и маркетинг фокусируются на зоне своей ответственности, цели не согласуются, проектный и другие виды деятельности подразделения осуществляют самостоятельно.

Информирование. Проводятся совместные совещания, выработаны негласные правила предотвращения конфликтных ситуаций, согласуются позиции по общим вопросам.

Совместная модерация развития. Прописаны четкие, но гибкие границы зон ответственности и полномочий, совместные планирование и координация проводимых мероприятий, служба маркетинга сопровождает процесс продаж.

Полная интеграция бизнес-процессов. Активно используют информационно-аналитические системы; действует общая система мотивации и стимулирования; подразделения работают на единую цель, достигая синергетический эффект; разделяют ответственность за результат.

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями организации - традиционно проблемное место большинства из них. И даже высокая степень информатизации в организации не всегда позволяет решить проблему выстраивания эффективного взаимодействия подразделений организации. Все горизонтальные связи между подразделениями необходимо прописать в должностных инструкциях. В процессе своей деятельности отделу продаж приходится взаимодействовать и с другими подразделениями организации (см. табл. 5.4).

Таким образом, при проведении мероприятий по оценке деятельности отдела продаж и по совершенствованию его работы необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какое влияние на эффективность управления продажами оказывают те или иные подразделения организации?
• Насколько скоординированно работают подразделения при достижении запланированных параметров деятельности?

Ответы на эти и подобные вопросы, которые не всегда явно просматриваются, можно получить при проведении аудита продаж организации.

Во время аудита системы управления продажами нередко можно выявить конфликты, препятствующие эффективным продажам организации (см. табл. 5.5). Игнорирование или недопонимание возникших конфликтов приводит к прямым убыткам или упущенной выгоде.

Эффективное управление продажами требует организации налаженных каналов взаимодействия всех служб, отделов, подразделений, которые сопровождают процесс продаж. Это предполагает использование при формировании стратегии продаж, при выборе состава, структуры, механизма управление продажами единой маркетинговой концепции.

Таблица 5.4

Порядок информационного взаимодействия отдела продаж с основными структурными подразделениями организации

Окончание табл. 5.4

Таблица 5.5

Конфликты отдела продаж со структурными подразделениями организации,

их причины и методы устранения

Возможность координации взаимодействия отдела продаж со структурными подразделениями организации предопределяется как самой организационной структурой, так и совокупностью отдельных частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение связей отдела продаж со структурными подразделениями может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность управления продажами. Поэтому разработка организационной структуры, закрепление границ зон ответственности и полномочий, формирование принципов взаимодействия подразделений должны сопровождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей организации.

Менеджеры по продажам недостаточно эффективны? Может, они просто играют несвойственную им роль? Универсальных специалистов нет, поэтому руководитель должен найти каждому сотруднику подходящее место в команде.

Леонид Зондберг,

коммерческий директор, DPD, Москва

В этой статье вы прочитаете:

• Как сформировать структуру отдела продаж
• Нужна ли стажировка звездным менеджерам
• Как создать эффективную команду
• 2 типа ключевых сотрудников в структуре отдела продаж

Структура отдела продаж должна быть гибкой. Она может меняться в зависимости от задач. Иногда важнее удержать существующие позиции на рынке, иногда - развивать бизнес. В первом случае цель продавцов - сохранять имеющихся клиентов, во втором - привлекать новых. В зависимости от этого будет меняться и распределение ролей в команде продаж.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Менеджеры в структуре отдела продаж

Я считаю правильным делить отдел продаж на группы. В нашей компании такие группы состоят из трех-четырех менеджеров (мы их называем тройками или четверками). Каждый из менеджеров получает в группе свою роль - хантера, кипера или эксперта (см. таблицу ). Распределяет роли и возглавляет группу супервайзер, который подчиняется непосредственно руководителю отдела продаж. У нас пять-шесть таких групп. Их количество, так же как задачи и состав, может варьироваться в зависимости от стратегической цели компании. Это очень важно для создания эффективной команды.

Группы, которые должны привлекать новых клиентов, состоят из одних хантеров или их большинство. А в группах, которые занимаются удержанием существующих клиентов, хантеров может вообще не быть. То есть если 90% плана выполняется за счет имеющихся клиентов и всего 10% - за счет новых, то, безусловно, группа на 90% будет состоять из киперов. А если, к примеру, даже 30% плана достигается путем новых продаж, то в группе будет как минимум два хантера.

Отдел продаж, состоящий из набора микрокоманд, более гибок: проще переориентировать группы, меняя их состав и соотношение, чем перенацеливать всех сотрудников сразу. Если мы расширяем бизнес, то будет больше групп, в составе которых минимум два хантера. В случае закрепления позиций преобладать будут команды с киперами и экспертами.

Таблица. Состав потенциально эффективной команды отдела продаж в компании, оказывающей b2b-услуги

Виноваты звезды: место лидера в структуре отдела продаж

Многие руководители считают, что лучше взять управляемых людей и построить машину продаж из заменимых винтиков. Я не разделяю эту позицию. Не бойтесь принимать сотрудника-звезду, пусть уровень его квалификации даже выше, чем у вас. Нет ничего страшного даже в том, что он с большой вероятностью станет неформальным лидером. Важнее определить правильное соотношение: сколько должно быть звезд на определенное количество менеджеров по продажам. Я думаю, не больше 10–20% на отдел продаж. К примеру, если у вас двадцать человек, то достаточно двух звезд, если пять, то больше одной не нужно.

Как нельзя распределять обязанности

Сергей Сташков , руководитель отдела продаж, «Финанс консалтинг», Москва

Я был специалистом отдела продаж в строительной фирме, занимался продажей стройматериалов. Отдел продаж состоял из четырех сотрудников, у каждого из которых была своя история.

Первый, придя в компанию, сразу же взялся за работу. Он, не переставая, звонил все в новые компании в поисках крупных заказчиков, очаровывал секретарш и выходил на нужных людей. Результаты не заставили себя долго ждать: практически через пару недель у него уже было несколько солидных клиентов, и их список постоянно пополнялся. Но он начал переводить часть контрагентов к конкурентам, которые платили более высокие проценты, а затем и вовсе тайно открыл свою фирму и стал проводить новых клиентов через нее как посредник. Потом, конечно, этого сотрудника уволили.

Два других менеджера после пары месяцев упорной работы на холодных звонках нашли несколько крупных заказчиков и благополучно сели на проценты, не обременяя себя больше исходящими звонками.

Четвертый сотрудник после месяца упорных звонков и постоянных отказов перестал верить в свои силы, имел самый низкий уровень продаж.

Если бы я сегодня оказался в подобной ситуации, то сделал бы следующее: один менеджер совершал бы холодные звонки, другой работал бы только с теплыми клиентами, третий контролировал бы отгрузки, а четвертого я взял бы на должность менеджера по закупкам.

Стажировка менеджера в команде

Каждый новый сотрудник в структуре отдела продаж должен пройти стажировку. И я лично, как руководитель, участвую в их проведении. Новичок должен не просто понять все процессы, а поучаствовать в них, увидеть своими глазами, как что происходит, побывать на месте коллег. Тогда взаимодействие будет действительно эффективным, и многие вопросы снимутся сами собой, ведь проблемы возникают от непонимания.

У нас нового сотрудника, прежде всего, знакомят с целями, миссией, структурой компании, он узнает, как его будут оценивать. Затем посещает все подразделения компании, знакомится с ними. А после этого участвует в полном цикле процесса продаж. В том числе ездит с курьером, смотрит, как у клиентов принимается отправка, какие документы заполняются, как контактирует курьер с отправителем, как долго он там находится, что говорит клиент, какие нарекания возникают. В результате складывается комплексное представление о работе.

И когда новичок ведет переговоры с заказчиком, он уже представляет, как будет происходить послепродажное обслуживание, что клиенту обещать можно, а что нельзя.

Стажировка менеджеров в нашей компании обязательна для сотрудников отдела продаж, в том числе и для звезд. Они здесь оказываются особенно полезны, потому что создают обратную связь: говорят, что не так, предлагают, как это можно исправить, чтобы не нарушать действующие процессы.

Сердце и мозг продаж

Александр Потапов , генеральный директор, «Адоб системс», Москва

Структура отдела продаж непосредственно зависит от процесса продаж и специфики продукта. Мы не продаем ничего напрямую, товар идет исключительно через партнеров. Соответственно, основная задача отдела продаж - повышать мотивацию партнеров. Поэтому в нем два типа ключевых сотрудников.

Первый тип - бойцы невидимого фронта. Они обеспечивают сам процесс продажи: помогают в размещении заказов, знают все о лицензировании, логистике доставки, состоянии складов партнеров. Их называют индорами и чаще относятся к ним как к ассистентам, делая основную ставку на охотников за новыми клиентами. Мы же считаем этих сотрудников сердцем компании. Без них никакие самые креативные подходы в продажах не будут работать. Ведь если возникает аритмия, плохо становится всему организму.

Второй тип - управляющие каналом продаж. Если продолжить аналогию с человеческим телом - мозг отдела продаж. Эти сотрудники изобретают оригинальные способы мотивации партнеров, умеют найти к ним правильный подход, передать нужную информацию и отследить, как она воспринята партнером и транслируется клиентам.

Остальные специалисты, отвечающие за категории продуктов, определенные регионы и так далее, очень нужны для комфортного существования и высокого качества рабочего процесса, но часто заменяемы в большей степени, чем исполнители предыдущих двух ролей, которых надо беречь как зеницу ока.

Информация о компании

Леонид Зондберг окончил геологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова и Высшую школу экономики по специальности «Логистика». Карьеру начал с должности менеджера по продажам. В DPD с 2000 года, в 2007 году стал коммерческим директором российского подразделения сети.

«Армадилло» - российское подразделение DPD, предоставляет полный комплекс транспортно-логистических услуг, осуществляет экспресс-доставку посылок и грузов во всех субъектах РФ через собственную сеть из 57 терминалов.

«Адоб системс» - российское представительство ведущего производителя программного обеспечения Adobe Systems. Наиболее популярные продукты компании - Adobe Reader и Flash установлены более чем на 2 млрд компьютеров и мобильных устройств по всему миру. Численность персонала российского офиса - 20 человек. Официальный сайт - www.adobe.ru

«Финанс консалтинг» основан в 2007 году. Основная деятельность - тренинги, семинары и консультирование по вопросам увеличения продаж, личной эффективности руководителя и построения бизнеса. Количество сотрудников - шесть. Официальный сайт - www.ultrasales.ru

1. Общие положения

1.1.Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением организации.

1.2. Отдел продаж формируется приказом директора организации.

1.3. Отдел продаж ликвидируется приказом директора организации.

1.4. Отдел продаж возглавляет начальник, который назначается директором организации и подчиняется непосредственно директору организации.

1.5. Сотрудники отдела продаж принимаются на работу и переводятся на должности отдела директором по представлению начальника отдела продаж.

1.6. Отдел продаж в своей деятельности руководствуется:

Действующими законодательными и нормативными актами;

Уставом организации;

Настоящим положением;

- ________________________

1.7. На время отсутствия сотрудников отдела (командировка, болезнь, отпуск и т.п.) их обязанности исполняют лица, назначенные в установленном порядке, которые приобретают соответствующие права и обязанности и несут ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

2. Структура отдела

2.1. Структуру и численность отдела продаж определяет директор организации приказом по согласованию с начальником отдела продаж и отделом кадров.

2.2. Отдел состоит из одного структурного подразделения, возглавляемого начальником отдела.

При этом в отдел продаж входят сотрудники, занимающие должности:

2.3. Распределение обязанностей сотрудников отдела и утверждение их должностных инструкций осуществляет начальник отдела продаж по согласованию с директором организации, отделом кадров.

3. Задачи и функции отдела продаж

3.1. Задачи отдела:

3.1.1. Продажа товаров организации.

3.1.2. Планирование и прогнозирование продаж товаров организации.

3.1.3. Формирование спроса на товары организации.

3.1.4. Изучение конъюнктуры рынка.

3.1.5. Оформление документации по сделкам с покупателями и поставщиками.

3.2. Функции отдела:

3.2.1. Участие в подготовке прогнозов, планов продаж товаров.

3.2.2. Участие в разработке ценовой политики, схем скидок в зависимости от различных факторов.

3.2.3. Обеспечение согласованности планов снабжения организации товарами и планов сбыта товаров.

3.2.4. Контроль за состоянием запасов товаров на складе, обеспечение своевременного пополнения запасов товаров на складе.

3.2.5. Выявление потенциальных покупателей товаров (посредники, розничные торговые организации и т.д.) и установление деловых контактов для дальнейших продаж.

3.2.6. Ведение переговоров с покупателями, согласование условий поставки, заключение договоров поставки.

3.2.7. Оформление документации на поставку товаров покупателям.

3.2.8. Определение формы и способа оплаты товаров в зависимости от типа покупателей и условий поставки.

3.2.9. Обеспечение подготовки партий товаров покупателям в установленные сроки и в полном объеме.

3.2.10. Обеспечение своевременного поступления оплаты за реализованные товары.

3.2.11. Проведение анализа покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов покупателей по предлагаемым товарам и оказываемых дополнительных услугах (доставка до склада покупателя и др.)

3.2.12. Рассмотрение поступающих жалоб и пожеланий клиентов, подготовка ответов на них.

3.2.13. Создание и ведение информационной базы данных о количестве покупателей каждого вида товара, покупателях, ценах, формах оплаты по сделкам, конкурентах.

4. Права отдела продаж:

4.1. Давать сотрудникам отдела(ов) ___________________ указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела продаж, в соответствии с их должностными инструкциями.

4.2. Участвовать в совещаниях организации, проводимым, в том числе по вопросам, отнесенным к компетенции отдела.

4.3. Запрашивать от других структурных подразделений организации информацию, документы и материалы, касающиеся деятельности отдела и необходимые для надлежащего исполнения им своих функций.

4.4. Вести переписку с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими структурными подразделениями организации и с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.

4.5. Представительствовать от имени организации в отношениях с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.

4.6. Знакомиться с проектами решений руководства, касающихся работы отдела.

4.7. Визировать следующие документы, разрабатываемые в организации: _______________ ___________________________________________________.

4.8. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению работы отдела, представления о применении мер поощрения и взыскания к работникам отдела.

4.9. _____________________________________________________.

5. Взаимоотношения с подразделениями организации

Для реализации поставленных задач и выполнения функций отдел продаж взаимодействует со структурными подразделениями организации по следующим вопросам:

5.1. С директором организации - по вопросам:

Определения стратегии продаж на будущий период, разработки планов продаж;

Отчетности о продажах;

-_________________________________________.

5.2. С юридическим отделом по вопросам:

Разработки и заключения договоров и иных документов по сделкам продаж;

Взыскания дебиторской задолженности;

Проведения экспертиз некачественной продукции, товаров;

- _________________________________________

5.3. С отделом сервиса по вопросам:

Согласования сроков и порядка доставки товаров;

Организации послепродажного обслуживания;

- ____________________________________________

Изучения спроса и предложения;

Изучения сведений о конкурентоспособности товаров организации;

- _____________________________________________

5.5. С Бухгалтерией по вопросам:

Учета реализованных товаров;

Предоставления отчетов по затратам и прибыли;

- ______________________________________________

5.6. С отделом кадров по вопросам:

Подбора, обучения персонала для отдела сервиса;

Трудовой дисциплины, применения к работникам мер поощрения и взыскания, привлечения к материальной ответственности;

Мотивации и аттестации персонала отдела сервиса;

- __________________________________________

5.7. С _____________________________________ - по вопросам:

(наименование должности или отдела)

-__________________________________,

-__________________________________.

6. Ответственность

6.1. Ответственность за ненадлежащее исполнение обязанностей отдела продаж несет начальник отдела.

6.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

6.3. Начальник отдела продаж, так же как и сотрудники данного отдела, несут ответственность за:

Предоставление руководству и структурным подразделениям организации недостоверной информации о работе отдела и в рамках компетенции отдела,

Предоставление органам государственной власти, органам местного самоуправления, другим организациям недостоверной информации о работе отдела и организации и информации в рамках компетенции отдела,

Недобросовестное исполнение должностных обязанностей,

Нарушение производственной и трудовой дисциплины;

Несоблюдение Устава, локальных нормативных актов организации и должностных инструкций;

Необеспечение сохранности вверенного отделу продаж имущества;

Подписи, визы согласования

Обычно на начальном этапе развития любого предприятия реализацией товаров занимается сам владелец бизнеса.

Именно он больше всего заинтересован в развитии организации, поэтому все функции, связанные с привлечением клиентов, он берёт на себя. Если хозяин коммерческого предприятия не сумел привлечь своих первых клиентов и сформировать первоначальную базу, то компания обречена на провал.

Если же заказчики появились и их количество увеличивается, то и работы становится гораздо больше. Как следствие, возникает огромное количество административных вопросов, которые требуют немедленного и регулярного решения.

Этот объём задач руководитель уже не в состоянии быстро решить, поэтому возникает необходимость в увеличении штата. Нужно принимать на работу сотрудников, которые будут принимать, обрабатывать и выполнять заказы, и менеджеров, в обязанности которых войдёт привлечение новых клиентов. Теперь перед компанией появляется новая цель – создание эффективной структуры отдела продаж.

Важным этапом в развитии компании становится организации отдела продаж. Основной и самой главной ошибкой большого количества начинающих предпринимателей является то, что они оставляют в перечне своих обязанностей и .

Cо временем возникает такая ситуация, что привлечённые в начале работы клиенты позволяют фирме работать, получая при этом незначительные доходы. А у владельца предприятия не хватает времени для привлечения новых клиентов. При этом уже существующим клиентам внимание перестаёт уделяться. Постепенно их лояльное отношение снижается и это приводит к прекращению сотрудничества.

Как правило, в их роли выступают местные организации, которые ведут активную экспансию, либо региональные представительства крупных компаний.

В подобных компаниях обязательно найдётся человек, проявляющий инициативу в . Его заработная плата имеет прямую зависимость от количества новых заказов и привлечённых клиентов.

Такие менеджеры применяют схему, которая проверена на практике и действительно хорошо работает. Для начала он находит некую компанию, которая не заинтересована в общении и личных встречах со своими клиентами. Это наилучшая мишень для атаки энергичного конкурента.

Регулярные обращения к заказчикам этой компании с предложениями о сотрудничестве на более выгодных условиях и задача решена. До 50% ваших клиентов уходят к нему, в результате – его план выполнен и бонусы получены.

Что в это время происходит с вашей компанией? При потере половины клиентов неизбежны огромные потери оборота и как результат – убытки. Вернуть потерянных клиентов уже невозможно, тем более что на рынке уже активно работают конкуренты.

Существует один-единственный выход. Нужно своевременно назначая менеджеров по привлечению и работе с клиентами. А в обязанности владельца должен входить только регулярный контроль данного подразделения. Такие меры применяют дальновидные директора, заинтересованные в развитии своего бизнеса.

Структура и организация

Процесс эффективной организации отдела продаж достаточно сложный и требует выполнения определённых законов и правил. Исходя из практических наблюдений, можно сказать, что самое маленькое количество сотрудников отдела продаж должно составлять пять рядовых единиц и один руководитель, который является главным менеджером.

Дело в том, что не каждое общение с клиентом означает заключение сделки. По статистике на 25 контактов менеджеров отдела приходится только одна удачная сделка. Именно по этой причине нужно брать среднестатистическое количество сотрудников, а лучше было бы даже на несколько человек больше, потому что не у всех получается работать и часть сотрудников может уйти.

Типичная структура отдела продаж имеет следующий вид: начиная с нижней ступени это пять рядовых менеджеров – начальник отдела – коммерческий директор фирмы – исполнительный директор – генеральный руководитель.

Тот факт, что у подразделения есть два руководителя (начальник отдела и коммерческий директор) позволяет обеспечить эффективное планирование работы, контроля и выполнения других административных функций.

Кроме этого, в таких схемах достаточно хорошо реализуется потенциал взаимозаменяемости в случае отсутствия одного из начальников.

Можно ещё усовершенствовать данную схему и добавить ещё одного сотрудника – администратора. Чаще всего на эту должность принимают женщину молодую или средних лет, которая склонна к ведению рутинной работы с документацией. По большому счёту, это секретарь с более широким кругом обязанностей, которые заключаются в подготовке и оформлению всей необходимой документации для менеджеров. Это могут быть договора, счета, различные коммерческие предложения, акты выполненных работ, регулярное внесение изменений в базу клиентов и многое другое.

Администратор является достаточно ценным сотрудником.

1. Во-первых, у менеджеров появляется больше времени для их непосредственной работы – поиска клиентов.
2. Во-вторых, компания забывает о проблемах с неверно заполненными или не грамотными документами, утерянных или испорченных базах данных.

Найти хорошего администратора гораздо легче, чем менеджера по продажам. Заработная плата таких сотрудников меньше, чем у коммерческого директора. Появляется ещё один момент экономии: время, освобождённое от работы по оформлению документации у квалифицированных высокооплачиваемых менеджеров, расходуется более рационально . Выходит, что затраты на содержание администратора полностью окупаются заключением дополнительных контрактов.

Администратор может быть полезен даже при самом маленьком штате отдела продаж, который состоит из двух или трёх менеджеров и начальника. Максимально выгодно наличие такого сотрудника в крупных компаниях, где может работать до десяти менеджеров и больше, а также есть два-три руководителя отдела.

Типичная структура отдела продаж, который дополнен администратором, будет выглядеть почти так же, как и приведённая выше, но с маленьким отличием: в подчинении у начальника подразделения оказываются и менеджеры, и администратор.