Пример определения коэффициента текучести кадров формула расчета. Анализ результатов, нормативные значения

За определенный период на среднесписочное количество работников за тот же период времени. Текучесть кадров выражается в , поэтому результат деления следует умножить на 100. Текучесть кадров рассчитывается для планового (Ткп) и среднего (Ткс) периода по формулам:
Ткп = количество увольнений в плановый период / среднесписочное количество работников в плановый период.
Ткс = среднегодовое количество уволенных *100 / среднегодовое количество работающих.

Значение коэффициента в 3-5% считается естественной текучестью. Она связана, в основном, с тем, что какая-то часть работников ушла или в связи со сменой места жительства. Такой показатель способствует естественной и своевременной кадров, он не должен вызывать беспокойства у руководства предприятия и его кадровой службы. Показатели выше 5% могут вызвать значительные экономические потери, создать кадровые, технологические, организационные и даже психологические трудности.

Анализируя кадровую политику предприятия, кроме коэффициента текучести кадров, используют такие дополнительные параметры, как коэффициент стабильности (Кст) и коэффициент закрепленности (Кз).
Коэффициент стабильности (постоянства) рассчитывается по формуле: Кст = Чсс / Чшт, где:
Чсс – среднесписочная,
Чшт – численность сотрудников по штатному расписанию.

Коэффициент закрепленности рассчитывается по формуле: Кз = Рв2 / Чсс, где:
Рв2 – число уволившихся сотрудников, чей рабочий стаж на данном предприятии был равен менее 2 лет. Обычно, именно в этой категории работающих наблюдается самая большая текучесть кадров.

Источники:

• как рассчитать коэффициент текучести
• Коэффициент текучести кадров

Текучесть кадров, то есть нестабильный кадровый состав, отрицательно сказывается на работе любого предприятия. Это показатель того, что на нем работает часть персонала, постоянно находящаяся в процессе обучения, коллектив не сформирован окончательно. Отсутствие стабильности в коллективе всегда является фактором, снижающем производственные показатели и эффективность работы. Как рассчитать текучесть кадров, чтобы при увеличении ее критического значения внедрять программы сохранения персонала?

Инструкция

Текучесть кадров – процесс, вызванный неудовлетворенностью работников своим рабочим местом – условиями труда, заработной платой, политикой руководства предприятия. Она может быть внутриорганизационная – связанная с перемещением сотрудников внутри организации и внешняя, когда перемещение трудовых ресурсов происходит предприятиями, отраслями и сферами экономики.

Чтобы рассчитать текучесть кадров для планового периода (ТКП) и среднюю (ТКС), воспользуемся формулами:
ТКП = количество уволенных в плановый период / среднее количество сотрудников в плановый период;
ТКС = среднегодовое количество увольнений*100 / среднегодовая численность сотрудников предприятия.
Коэффициент текучести кадров (КТК) рассчитывается как отношение общего количества увольнений, не вызванных производственной или общегосударственной необходимостью к среднесписочному составу за определенный период.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Естественная текучесть, связанная с выходом сотрудников или с их переездами в , обычно не более 3-5%. Она способствует своевременному обновлению трудового коллектива и не должна вызывать особенного беспокойства.

На сегодняшний день одним из важнейших ресурсов каждого успешно функционирующего бизнес-субъекта являются люди. В связи с этим большое внимание уделяется процессу управления персоналом. Впрочем, оно невозможно без расчета и анализа определенных показателей. Поэтому вопрос о том, как рассчитать текучесть кадров, достаточно актуален. Далее будет рассмотрена формула текучести кадров, сущность показателя, его оптимальное значение и многое другое.

Сущность текучести кадров, ее виды, причины возникновения и последствия

Под следует понимать движение штатных единиц внутри конкретного хозсубъекта за определенный временной отрезок, то есть частоту их трудоустройства и увольнения.

Принято различать такие ее виды:

1. локальная – движение штатных единиц в рамках одного бизнес-субъекта.
   2. внешняя – миграция рабочей силы из одного хозсубъекта в другой.
2. механическая – расторжение с подчиненными трудового договора (независимо от причины).
3. естественная (в пределах нормы, речь о которой пойдет дальше) – нормальное явление, обуславливающее обновление штатов.
4. скрытая – работники, находясь на своих рабочих местах, абстрагируются от рабочего процесса или начинают небрежно к нему относиться, вследствие чего падает производительность, снижается качество реализуемых услуг и товаров, повышаются издержки из-за увеличения брака, ухудшается дисциплина, не соблюдаются сроки.

Что касается причин наличия этого процесса в компании, они могут быть следующими:

1. Несоответствие ожиданий и реалий. Это касается и условий работы, и непосредственно трудоустройства (к примеру, рабочее место не соответствует квалификации и опыту работника).
2. Неэффективные механизмы управления. Многие руководители считают излишним давать своим подчиненным обратную связь, мотивировать их и поощрять. Работники, в свою очередь, не видят путей для самореализации и, в большинстве случаев, через какое-то время пишут заявление об уходе.
3. Неудобный график, приводящий к переутомлению.
4. Напряженные отношения в коллективе и с руководством.
5. специалиста. Многозадачность, напряженный график, сложная атмосфера в коллективе и конфликты с руководством могут привести к истощению внутренних резервов сотрудника и, следовательно, его выгоранию. В этом случае даже финансовое вознаграждение больше не может быть достаточной мотивацией для дальнейшей работы. Единственный выход, который видится подчиненному – поиск более простой работы.

Вследствие выгорания существенно снижается производительность труда.

1. Отсутствие .
2. Плохая штатной единицы к условиям работы.
3. Ухудшение имиджа и деловой репутации бизнес-субъекта.

Формула коэффициента текучести кадров

Так, проанализировав коэффициент текучести, можно получить процент уволившихся работников (как отдельных категорий, так и в общем) за определённое время.

Проанализировать заполняемость вакантных мест с учетом ушедших работников позволяет коэффициент динамики количества занятых штатных единиц.

Оценить работу кадровой службы по набору сотрудников можно посредством исчисления коэффициента приема подчиненных, а количество увольнений – коэффициента выбытия.

Если преследуется первая цель, вторым шагом станет определение правильной формулы расчета.

К ТК = (К у /СЧ)*100 %,

где К у – количество уволенных;

СЧ – средняя численность за отчетный период.

Лучший результат даст расчет показателя и его анализ не по всему хозсубъекту, а отдельно по подразделам.

Нормальное значение коэффициента текучести кадров

После того, как посчитана текучесть кадров, следует проанализировать ее значение на соответствие норме. При этом следует отметить, что универсального нормативного показателя не существует. Норма коррелирует с условиями осуществления хозсубъектом своей деятельности.

Так, для сферы информационных технологий нормой считается 8-10 %, производственной – 15, страховой – в пределах 30, ресторанного обслуживания – 80 %.

Для квалифицированных сотрудников нормальное значение не должно превышать 2 %.

Применительно к управленцам среднего уровня оно может быть больше, но должно находиться в пределах 8-10 %.

В отношении линейных специалистов максимально оно составляет 20 %, производственных и торговых работников, а также низкоранговых штатных единиц – 30.

Независимо от сферы деятельности или квалификации подчиненных, в первые месяцы функционирования бизнес-субъекта показатель текучести может существенно превышать норму.

Помимо этого, на практике текучесть кадров стоит рассчитывать в динамике с целью определить, возрос ли показатель по сравнению с предыдущим годом или нет. Если да, то можно говорить о деструктивной кадровой политике или неприемлемых рабочих условиях. Обратное свидетельствует о благоприятных условиях труда и грамотном управлении.

Абсолютное отсутствие текучести свидетельствует о застое и нездоровом климате в субъекте хозяйствования.

Влияние увольнений на текучесть штата

На практике не все расторжения договора с сотрудниками оказывают влияние на показатель текучести кадров. Это обусловлено тем, что при расчёте учитываются только независящие от государственной или хозяйственной потребности увольнения. К таковым относятся увольнения:

При расчете текучести кадров не учитываются расторжения трудовых соглашений по причине:

• уменьшения числа штатных единиц;
• сокращения штата;
• реорганизация субъекта хозяйствования;
• кадровых перестановки, обусловленных сменой аппарата управления;
• выхода работников на пенсию.

Как рассчитать текучесть кадров за год — наглядные примеры

В течение 20хх г. трудовое соглашение было расторгнуто с 3 штатными единицами.

Бухгалтерский отчет за отчётный год демонстрирует, что, по состоянию на 1 января следующего года среднесписочная численность (СЧ) работников составляет 25 человек.

Отсюда коэффициент текучести кадров (согласное ранее приведенной формуле) составит:

К ТК = 3/25*100 % = 12 %

Поскольку субъект функционирует в торговой отрасли, полученное значение находится в пределах нормы.

Пример № 2

Начальнику кадровой службы поручено проанализировать уровень текучести кадров в бизнес-субъекте за отчетный период (12 мес.). Исходные данные следующие:

• СЧ = 1017 чел.;
• К у = 76 чел. (в т.ч. вышедших на пенсию – 1 чел.).

При расчёте текучести кадров начальник из общего количества уволенных вычел 1 человека, причина ухода которых не может учитываться, и получил 75 чел.

С учетом этого, формула текучести будет иметь такой вид:

К ТК = 75/1017*100 % = 7,4 %

Полученное значение находится в пределах нормы и свидетельствует о допустимом уровне текучести в компании.

Дополнительные расчетные показатели текучести кадров

Помимо указанной формулы, для оценки движения сотрудников рассчитываются также коэффициенты:

• интенсивности текучести;
• потенциальной текучести;
• стабильности штатов;
• оборота персонала.

Первый выявляет слабые места конкретных структурных подразделений хозсубъекта. Находится он следующим образом:

К ит = К ТК лок / К ТК общ,

где К ТК лок – коэффициент текучести в отделе;

К ТК общ – коэффициент движения в целом по организации.

В норме показатель равен 1. Если он больше, то частота увольнения в подразделении высокая. Следует проанализировать причины этого и применить меры по снижению текучести персонала.

Второй показатель характеризует эффективность системы мотивации коллектива. Для расчета используется такая формула:

К пт = n x 100 / N,

где n – количество планирующих уволиться подчиненных;

N – общее число опрошенных респондентов.

Исходные данные для формулы выясняются методом анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда.

Коэффициент стабильности позволяет провести анализ результативности работы службы кадров в направлении подбора и адаптации новых работников.

Период расчета можно выбирать самостоятельно, исходя из потребностей анализа (месяц, квартал, полгода или год).

Формула расчета показателя следующая:

Кс = n / СЧ * 100 %,

где n – количество работающих на протяжении анализируемого периода в организации подчиненных;

СЧ – среднесписочная численность работников.

Коэффициент оборота характеризует удовлетворенность сотрудников рабочими условиями и позволяет спрогнозировать вероятность их увольнения. Для расчета применяется следующая формула:

К Об = К у / К П,

где К у – количество уволенных за отчетный период;

К П – количество трудоустроенных в отчетном периоде.

Если он равен 1 или больше, это свидетельствует о высокой вероятности массового увольнения работников в ближайшее время.

Управление текучестью кадров

На практике применяется следующий инструментарий управления кадровым движением:

• анализ значение коэффициента текучести кадров;
• разработка, реализация и корректировка системы управления подчиненными (включает в себя их грамотный подбор, адаптацию, обучение, развитие и эффективное мотивирование);
• корректировка неэффективных инструментов управления человеческим потенциалом компании;
• формирование комфортной рабочей среды в коллективе, способствующей раскрытию и развитию навыков каждого его члена.

Принято выделять такие способы снижения вышеприведенных показателей кадровой текучести:

1. Улучшение подбора персонала на этапе собеседования. Иногда достаточно пересмотреть вопрос срочности закрытия вакансий и предоставить рекрутеру больше времени на поиск и качественный отбор соискателей, чтобы существенно снизить коэффициента текучести.
2. Работа над адаптацией вновь трудоустроенных. Текучесть кадров коррелирует с системой их адаптации. Чем продуманнее вторая, тем меньше первая. Действенными адаптационными инструментами являются диалог с HR-менеджером, институт наставничества, тимбилдинги, оценка сотрудника коллегами, HR-специалистами и начальством.
3. Развитие подчиненных. Весьма действенный инструмент снижения движения кадров, поскольку работниками ценится поддержка управленца в вопросах повышения квалификации и совершенствования навыков, получения допобразования и так далее.
4. Повышение лояльности подчиненных. Лояльные сотрудники реже увольняются. Для этого управленец должен наладить с ними диалог и давать грамотную обратную связь, позволяющую почувствовать их значимость и ценность для бизнес-субъект, реализовывать обучающие мероприятия и тимбилдинги, изучать имеющуюся реакцию и работать с возражениями.
5. Делегирование нормального объема работы. Сотрудник, работающий длительное время в напряжении и многофункциональности, выгорает. По достижении истощения эмоциональных и физических ресурсов им либо пишется заявление об уходе, либо принимается решение работать с меньшей отдачей. Поэтому руководителям нужно следить, чтобы сверхурочная работа не носила систематического характера, а объем задач был посильным и достаточным, поскольку работник, имеющий через чур много свободного времени быстро теряет мотивацию и требуемую производительность, что также может спровоцировать уход.
6. Материальная и нематериальная мотивация. Под ней понимаются составляющие (полис ДМС, компенсация издержек на самообразование), выплата премиальных, разовые выплаты (на свадьбу, рождение, похороны).
7. Нивелирование конфликтов.
8. Корректировка политики кадрового управления, ее адаптация к имеющимся реалиям.
9. Предоставление достойных рабочих условий.

Дополнительными мероприятиями по снижению текучести кадров могут стать:

• Наличие в хозсубъекте доступных программ саморазвития трудящихся, оплачиваемых нанимателем;
• Работа над привлечением каждого члена коллектива к достижению нанимателем поставленных стратегических и тактических целей. Подразумевается участие подчиненных в решении вопросов, касающихся рабочих условий, улучшения показателей деятельности. Подобная вовлеченность во внутренние процессы — действенный командообразующий инструмент, способствующий повышению лояльности персонала. Более того, самые низкие значения кадровой текучести наблюдаются в тех компаниях, которые позволяют сотрудникам вносить свои предложения по улучшению работы.
• Повышение вознаграждения за труд. Считается наиболее эффективным способом уменьшения текучести кадров, однако, наименее востребованным управленцами.

Подытоживая вышенаписанное, стоит отметить, что расчет и анализ показателя текучести подчиненных требуются для грамотного управления персоналом. Игнорирование его значения таит в себе угрозу для нормального функционирования хозсубъекта. Если он превышает норму, следует правильно подобрать и реализовать меры по его снижению, что обеспечит стабильное получение прибыли, слаженную работу коллектива и минимизацию издержек на поиск, подбор, найм и обучение новых сотрудников

Одним из важнейших для любого кадрового специалиста или руководителя предприятия показателей эффективности использования человеческого ресурса является текучесть кадров. Понимание причин, по которым повышается текучесть кадров, позволяет избавиться от негативных последствий её существования, а формула расчета значительно упрощает получение конечной информации для последующего анализа.

Текучесть кадров – что это такое

Текучесть кадров – это в первую очередь общий показатель, соответственно которому происходит обновление сотрудников в организации. Она отражает, насколько часто работники покидают организацию и как часто руководству приходится привлекать для их замены новых сотрудников. При этом необходимо понимать, что текучесть кадров не всегда является негативным фактором – свидетельствовать о наличии определенных кадровых или организационных проблем могут лишь её непосредственные значения.

В российской бизнес-сфере и отрасли кадрового управления текучесть кадров часто именуют просто «текучкой», в то время как западные экономисты и кадровики называют её также «индексом крутящихся дверей», что отображает характер данного показателя – насколько часто сотрудники заменяются новыми.

В простом виде, текучесть кадров рассчитывается, как соотношение количества ушедших за расчетный период сотрудников к общему размеру штата предприятия. Однако при расчете данного показателя, его анализе и изучению возможных кадровых решений для использования их в непосредственном организационном и управленческом процессе следует использовать куда более глубокие принципы, касающиеся рассматриваемой проблемы. В частности, работодателю обязательно следует обращать внимание на:

• Непосредственный показатель текучести . Изучение общего показателя текучести кадров на предприятии в любом случае необходимо каждому работодателю для получения общей картины использования кадровых ресурсов организации.
• Характер текучести . В некоторых сферах деятельности текучесть может быть обусловлена не непосредственно какими-либо недостатками организационного характера и кадровыми решениями, а являться особенностью данной отрасли в целом.
• Виды текучести . Эффективный расчет текучести кадров должен подразумевать анализ каждого из видов текучести, так как устранение тех или иных её причин зависит в первую очередь от категории текучести.
• Последствия текучести для организации . Определенные способы организации труда и отрасли деятельности могут страдать от высокой текучести куда сильнее, чем другие. В то же самое время существуют сферы деятельности или отдельные предприятия, для которых даже высокие показатели текучести являются нормой, Так как именно на них базируется кадровая и экономическая политика предприятия.

Виды текучести кадров и их влияние на организацию

Как уже было упомянуто ранее, кадровому специалисту или ответственному за кадровую политику предприятия лицу, необходимо знать о том, какие существуют виды текучести кадров. При этом следует понимать, что текучесть кадров по своим разновидностям может разделяться по разным критериям. Так, с точки зрения непосредственного размера показателя текучести, её виды могут различаться на:

• Естественную. В большинстве случаев, показатель естественной текучести кадров отражает нормальную ситуацию на предприятии, не требующую принятия соответственных решений, так как данная ситуация является стандартной и демонстрирует отсутствие серьезных проблем в этой сфере кадрового управления. Для большинства видов деятельности, естественным считаются показатели текучести на уровне 3-5%, однако на практике к норме относят показатели до 10-15%.
• Высокую. К высокой текучести относятся показатели обновления кадрового состава предприятия на уровне выше означенных ранее 15%, однако негативное влияние она начинает иметь именно при превышении 5%, упомянутых в качестве идеального норматива естественной текучести. Наличие столь высокой текучести имеет негативное воздействие на большинство процессов, так как эффективность труда опытного сотрудника на порядок выше, чем у большинства новых специалистов. При этом необходимо также понимать, что последствия высокой текучести штатов могут оказывать различное влияние на предприятии в зависимости от иных аспектов данного показателя.
• Пониженную . Несмотря на то, что основной проблемой, с которой стремятся справиться работодатели, является высокая текучесть кадров, пониженный её показатель также демонстрирует наличие определенных негативных процессов и особенностей управления. Так, низкие или нулевые показатели являются свидетельством стагнации и того факта, что даже неэффективные кадры не удаляются с предприятия, а продолжают пользоваться его ресурсами.

С точки зрения причин возникновения текучести кадров, её можно разделить в зависимости от источников инициативы. Так, текучесть может являться:

Необходимо, чтобы кадровые специалисты вели учет причин текучести персонала не по формальному статусу увольнения, а по реальным ее причинам, так как увольнение по собственному желанию очень часто может быть инициировано именно работодателем. А сотрудник использует такую формулировку для избавления от негативных для себя последствий расторжения трудового договора, выражающихся в виде «плохой» записи в трудовой книжке.

Кроме этого, кадровые службы часто учитывают разделение текучести персонала по её месту. Так, подразделяться в данном аспекте она может на:

• Внешнюю текучесть кадров . Это стандартный показатель, отражающий объем ухода сотрудников из организации в целом и рассматриваемый в качестве основной проблемы.
• Внутреннюю текучесть кадров. Данный показатель относится к движению и ротации работников непосредственно внутри предприятия и затрагивает преимущественно количество переводов работников из одного подразделения в другое либо смену должностей на предприятии.

Помимо вышеозначенных видов текучести, прогрессивные кадровые методики также учитывают и дополнительный показатель – потенциальную или скрытую текучесть кадров. Она может отражать количество работников, которые фактически не увольняются и продолжают работать, но уже готовы покинуть предприятие и не заинтересованы в его развитии – как по причине профессионального выгорания, так и благодаря воздействию иных факторов. Часто таких работников удерживает на рабочем месте лишь отсутствие удобной альтернативы – и они покинут предприятие, как только таковая появится.

Также необходимо в большинстве случаев разделять при расчете показатели текучести кадров для работников, прошедших испытательный срок и работающих более года, и сотрудников, уволившихся до одного года работы. В первой ситуации имеет место стандартная текучесть кадров, обусловленная непосредственно различными прямыми причинами, подталкивающими сотрудников к увольнению, в то время, как текучесть молодых специалистов обеспечивается преимущественно неэффективностью подбора работников и механизмов адаптации новых сотрудников на предприятии.

Причины возникновения текучести кадров

Для устранения возникающей текучести кадров, необходимо точно понимать причину данных обстоятельств. При этом в большинстве ситуаций, согласно статистике, текучесть обеспечивается лишь рядом общих для всех субъектов хозяйствования причин, к которым относятся:

• Непрофессионализм при подборе сотрудников . Чаще всего, определить потенциальные риски увольнения работника можно еще на этапе непосредственного приема на работу и рассмотрения кандидатуры соискателя. Однако кадровая служба часто не уделяет должного внимания данным аспектам трудоустройства, обращая внимание лишь на необходимость быстрого подбора специалиста, соответствующего формальным требованиям.
• Неэффективность адаптации . Если для длительно работающих сотрудников показатели текучести остаются на нормальном уровне, а меняют место работы преимущественно новые работники, это свидетельствует в первую очередь о плохом качестве адаптации трудящихся, что требует соответствующих организационных и кадровых решений. Причинами плохой адаптации могут являться как отсутствие адаптационных программ, так и токсичный микроклимат в рабочем коллективе, иногда доходящий до фактической «дедовщины» старых работников по отношению к новым.
• Отсутствие четкой структуры развития . Если профессия и должность сотрудника имеют жесткий, непреодолимый потолок оплаты труда и карьерного роста, этот факт однозначно скажется на повышении текучести персонала, так как мало кто видит себя на одном и том же рабочем месте в течение длительного периода. Во многих ситуациях устранить данную причину практически невозможно, однако определенные методы нивелирования её негативного влияния все же присутствуют.
• Неэффективная организация труда . Чрезмерно жесткая или чрезмерно мягкая кадровая политика и механизмы управления на предприятии могут серьезно повлиять на уровень текучести кадров, так же, как и мотивационная политика по отношению к персоналу. Слишком лояльное отношение к работникам может понизить текучесть до минимальных показателей при фактическом снижении эффективности их труда, в то время, как жесткий контроль может привести к потере мотивации, профессиональным расстройствам и увольнениям.
• Несоответствие кадровой политики требованиям рынка . Чрезмерно низкая оплата труда в сравнении со средней по рынку, более высокая нагрузка на сотрудников, отсутствие предусмотренных у конкурентов и аналогичных организаций социальных гарантий. Всё это – прямые причины для возникновения текучести кадров.

Факторы, влияющие на риск развития текучести кадров

Необходимо понимать, что, несмотря на наличие весьма точно определенных основных причин текучести кадров, есть также ряд определенных косвенных факторов, влияющих на её появление и развитие. К таким факторам текучести можно отнести:

Формула расчета текучести кадров

Основная формула расчета текучести кадров является достаточно простой и может выглядеть следующим образом:

ЧУ/РШ*100 = КТ

ЧУ – число ушедших сотрудников, РШ – расчетная численность штата, КТ – коэффициент текучести кадров в процентах.

В данном случае, рассчитывается общая текучесть кадров на предприятии без учета инициативы увольнения и иных факторов. Расширенная формула расчета коэффициента текучести кадров может выглядеть следующим образом:

(ЧУ-ЧН)/РШ*100 = КТ

В данном случае вводится новый показатель – ЧН – число ушедших не по своей инициативе сотрудников.

Однако для анализа текучести кадров и принятия соответствующих комплексных решений в рамках управления кадрами используются и другие, прямо связанные с ней показатели. Каждый из них вместе с формулой следует рассмотреть более подробно:

Коэффициент стабильности. Он демонстрирует качество периода адаптации работников и эффективность данного процесса. Рассчитывается коэффициент стабильности кадров следующим образом:

100/РШ*РП = КС

Где КС – коэффициент стабильности, РШ – расчетная численность штата, а РП – количество сотрудников, отработавших определенный период, принимаемый за основу. 100/2000*1800

Коэффициент интенсивности. Он показывает интенсивность текучести кадров в отдельных структурных подразделениях и рассчитывается следующим образом:

КТО/КТП = КИ

Где КИ – коэффициент интенсивности, КТО – коэффициент текучести отдела, а КТП – коэффициент текучести предприятия. При КИ свыше единицы в данном отделе должны предприниматься определенные меры для устранения текучести кадров.

Коэффициент оборота. Данный показатель демонстрирует смену численности работников и эффективность кадровой политики в целом, однако не имеет ценности сам по себе, зато может пригодиться в комплексном анализе. Вычисляется он следующим образом:

ЧУ/ЧП = КО

Где КО – коэффициент оборота, ЧУ – число уволенных работников, а ЧП – число принятых работников.

Коэффициент потенциальной текучести. Данный коэффициент позволяет оценить эффективность мотивации сотрудников и проводимой кадровой политики путем анкетирования работников. Наличие проблем на предприятии будет определено в том случае, если данный коэффициент будет выше общих показателей текучести предприятия. Рассчитывается он таким образом:

100/ЧА*ЧУ= КПТ

Где КПТ – коэффициент потенциальной текучести, ЧА – число проанкетированных сотрудников в целом, ЧУ – число анкетируемых работников, выразивших желание или возможность увольнения в течение одного календарного года.

Показатель текучести кадров является показателем эффективности фирмы в трудоустройстве значимых работников. Что понимается под текучестью кадров? Высокий показатель текучести сотрудников свидетельствует о том, что фирма трудоустраивает некачественных работников или же не может удержать их у себя. По сути высокая текучесть персонала скорее всего из-за предоставления работодателем: низкой перспективы, неадекватных условий работы, оплаты труда ниже среднего уровня и т.п. Риски компании при внешней ротации линейных сотрудников существенно повышаются. Отток персонала фирмы часто наступает и с повода окончания договора трудоустройства либо его добровольного разрешения.

Как посчитать текучесть кадров в процентах по формуле Excel

Ниже на рисунке представлены доныне о текучести кадров в определенной фирме за период 12 месяцев. К числу сотрудников на начало месяца добавлено количество новых трудоустроенных работников и вычитается количество персонала, которые уволились с работы на фирме. Таким способом вычисляется итоговое количество работников:

Показатель текучести кадров – это соотношение количества увольнений с работы к среднемесячному количеству сотрудников, принятых на работу в фирму. Функция СРЗНАЧ используется для вычисления среднего количества работников на протяжении целого месяца. Количество увольнений с работы на фирме суммируется функцией СУММ и разделено на среднемесячное число работающих.



Результат вычислений можно далее можно сравнить со средними значениями показателя для этой же отрасли фирм или фирм подобного профиля. Показатель текучести сотрудников отличается в разных отраслях. Поэтому обычное сравнение данного показателя с предыдущими результатами может привести к принятию неправильных решений. Преждевременное формирование конкретных механизмов ротации кадров внутри компании и т.п. Не обязательно вычислять показатели текучести персонала за 12 месяцев, но благодаря ему можно нивелировать (сгладить) периодичные колебания увольнений, которые могут приводить к беспорядочным результатам.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Функции службы управления персоналом

Персонал – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми располагает организация, ее сотрудники, партнеры и привлекаемые эксперты

Управление персоналом – тактическое руководство, осуществляемое в настоящее время, направленное на решение текущих или краткосрочных задач.

1.Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

2.Обеспечение персоналом Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка

3.Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

4.Использование персонала Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.

5.Мотивация результатов труда и поведения персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

6.Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Какие методики бывают при оценке сотрудников?

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

1.оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

2.анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

3.оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Методы оценки персонала :

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

Матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

Метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

Оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;

Метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

Групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

Тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;

Метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;

Система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

Ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

Метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

Свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

От чего зависит численность сотрудников?

От размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.

Методы при управлении персоналом - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Различают: - административно-правовые,

Экономические

Социально- психологические мето­ды.

Административно-правовые методы - являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отноше­ниях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организаци­онное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная от­ветственность и взыскания.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управлен­ческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерно­стей социологии и психологии.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персо­нал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Текучесть кадров

В управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своей работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.

Какой нормальный размер текучести кадров бывает?

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

По оценкам специалистов, в настоящее время на практике сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса.

Для менеджеров высшего звена управления норма текучести колеблется в пределах от 0 до 2%.

Для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя составляет 8 - 10%.

Для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%. Что касается квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала- 20 - 30%

Для неквалифицированного труда норма текучести может быть и гораздо выше - от 30 до 50%.

Для IT-компаний норма текучести составляет 8 - 10%.

Нормальная текучесть в производственной сфере - 10 - 15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%. В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет "миграции" торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 - 2 года. В сегменте HoReCa (Hotels, Restaurants, Cafes - гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести - 80% - и это признается специалистами нормальным значением.

Адаптация кадров - процесс их приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственно социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Адаптация кадров осуществляется с помощью общественных организаций, должностных лиц, наставников, которые оказывают работнику систематическую помощь в повышении профессионального мастерства, производительности и качества труда, налаживании сотрудничества с членами первичного трудового коллектива, в творческом, квалификационно-должностном росте.

Адаптация кадров может быть профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая

Адаптация кадров профессиональная -приспособление работника к профессии, активное освоение входящих в ее структуру операций, действий, движений в соответствии С технологическим процессом (должностными обязанностями) , нормами затрат труда, а также готовность к принятию решений и действиям в нестандартных производственных ситуациях.

Адаптация кадров психофизиологическая - приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (на участке, в цехе, в лаборатории и т.п.), которое во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма на уровень и колебания внешних факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)

Адаптация кадров социально-психологическая - приспособление работника к первичному трудовому коллективу, во взаимодействии с которым осуществляется профессиональная и общественная деятельность работника.