Оценка эффективности обучения и развития персонала. Оценка эффективности обучения работников предприятия

Эффективность обучения-как правильно ее оценить?

Вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала активно муссируется в профессиональных кругах тренеров, консультантов и HR-менеджеров. Однако модели оценки во многом различны: часть из них направлена только на качественную оценку эффективности обучения , часть включает также и количественную оценку.

Многие компании ограничиваются раздачей так называемых "листков счастья" - опросных листов, включающих такие вопросы, как: понравился ли вам тренинг, понравился ли вам тренер, как вы оцениваете эффективность проведенной программы обучения , какие еще тренинги вы хотели бы пройти? Понятно, что ответы на эти вопросы никоим образом не улучшают положение HR-менеджеров, от которых руководство все чаще требует отчета о результативности проведенных обучающих мероприятий. Но это у нас. За рубежом уже давно и с успехом используется несколько моделей оценки эффективности обучения . Некоторые из них известны и в нашей стране, некоторые являются для нашего рынка обучения лишь экзотикой. Наша компания сама не раз сталкивалась с необходимостью оценки эффективности проведенных бизнес-тренингов и семинаров, как у клиентов, так и по внутренним программам обучения .

Мы поставили целью показать различные модели оценки эффективности обучающих программ .

Начнем с рассмотрения самой известной модели Дональда Киркпатрика.

В 1959 г. американский исследователь Дональд Киркпатрик предложил четырехуровневую модель оценки эффективности обучения , которая получила широкое распространение и сегодня является классической.

Рассмотрим уровни модели Д. Киркпатрика подробнее.

Первый уровень - "Реакция участников"

Направлен на выявление того, понравилось ли участникам обучение. Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты. Основные темы вопросов в анкетах:

Полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;

Интересность программы;

Сложность, доступность подачи материала.

Это тот уровень, который измеряется чаще всего. Многие российские компании уже внедрили такую практику на сегодняшний день. К примеру, в нашей компании мы используем вопросник, состоящий из следующих частей.

1. Какая часть тренинга будет наиболее полезна для вашей работы?

2. Какая часть тренинга будет наименее полезна для вашей работы?

3. Есть ли какие-либо темы, которые вы хотели бы включить в программу тренинга?

4. Какой частью тренинга вы бы пожертвовали ради включения интересующих вас тем?

5. Как бы вы в целом оценили программу тренинга?

6. Как вы оцениваете баланс между отдельными частями тренинговой программы (видеофрагментами, упражнениями, играми, кейсами, лекциями, дискуссиями)?

7. Как вы оцениваете продолжительность программы тренинга ?

8. Достаточно ли времени было отведено на игры и обсуждения?

2. Оценка качества проведения тренинга , до- и посттренинговой работы (продолжительность программы, количество перерывов, эффективность посттренинговой оценки, качество оценки потребности в обучении, эффективность постановки целей и т. д.). Соответствующий раздел анкеты включает вопросы следующего типа:

1. В какой степени были достигнуты ваши личные цели в программе тренинга ?

2. Какие из ваших личных целей не были достигнуты и почему?

3. Как вы оцениваете качество посттренинговой работы?

4. Как вы считаете, достаточно ли перерывов, сделанных в ходе тренинга , для отдыха в процессе обучения ?

5. В какой степени, по вашему мнению, поставленные цели тренинга были достигнуты?

6. Как вы оцениваете качество проведенной посттренинговой работы?

3. Оценки тренера и его навыков (навык презентации, коммуникации, обратной связи, стиля ведения и прочее):

• знание предмета;
• организация тренинга;
• подготовка к тренингу;
• стиль;
• отзывчивость, обратная связь;
• создание благоприятного климата.

4. Оценка качества организации тренинга (размещение, доставка, помещения для тренинга, качество раздаточных и презентационных материалов):

1. Как вы оцениваете количество выданных раздаточных материалов?

2. Как вы оцениваете количество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?

3. Как вы оцениваете качество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?

4. Как вы оцениваете размещение участников?

5. Как вы оцениваете помещение для тренинга?

6. Как вы оцениваете качество обслуживания (питание, кофебрейки)?

Для каждого из вопросов задается определенная шкала оценки, например, от 1 до 6 баллов, где каждый балл сопровождается словесным описанием.

Второй уровень - "Обученность"

Определяет, как изменились знания участников в результате обучения и изменились ли они вообще. Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, которые позволяют количественно измерить прогресс в компетенции или мотивации участников.

Также возможно провести наблюдение в процессе обучения , в частности, в ходе выполнения контрольных упражнений или ролевых игр, либо после обучающих мероприятий в ходе рабочего процесса.

Например, мы организуем ассессмент-центр, в состав которого входят деловые игры, требующие проявления определенных навыков, кейсы, так называемые упражнения "ин-баскет". Так, для секретарей проводится упражнение по разбору документов и корреспонденции, подготовке материалов к совещанию за определенное время, ответам на звонки "трудных" клиентов.

Приведем пример упражнения "ин-баскет" для сотрудников, прошедших тренинг по управлению персоналом. Упражнение составлено на основе имитационного теста по управлению персоналом.

Ваша задача:

1. Рассмотреть человека, изображенного на фотографии.

2. Познакомиться с описанием текущей проблемы, возникшей в отношении этого человека.

3. Выбрать из списка действия, которые вы считаете наиболее уместными в данном случае. Если вы не находите в списке достаточного количества необходимых действий, то по крайней мере надо исключить действия, которые в данной ситуации применять совершенно не уместно. Для каждого кейса вы не должны выбирать ответ "ДА" более пяти раз (и менее трех).

Третий уровень - "Применение"

Выявляет, применяют ли участники полученные в ходе обучения знания и навыки на рабочем месте? Есть ли реальные изменения в их работе? Оценка данного уровня обычно проводится посредством инструментов, разработанных по принципу "360 градусов". Другой способ - использовать существующую в организации систему ключевых показателей (KPI) или сбалансированную счетную карту (ССП). В случае с тренингом продаж можно, например, сравнить количество жалоб или число заключенных сделок до и после обучения . Для оценки изменения поведения персонала на рабочем месте используется специальная анкета. Она создана для изучения изменения рабочего поведения в результате проведения обучающих мероприятий. Представленные в анкете темы затрагивались в ходе обучения и поэтому имеют непосредственное отношение к его эффективности.

Четвертый уровень - "Результаты"

Направлен на выявление изменений в бизнес-показателях компании в результате обучения . Данный уровень, как правило, является наиболее сложным для измерения, особенно, если учесть тот факт, что на показатели бизнеса влияют также и другие факторы, а изолировать их влияние практически невозможно.

Таким образом, модель Д. Киркпатрика, несмотря на простоту и удобство в использовании, страдает большой долей субъективизма и не предоставляет количественных показателей об эффективности обучения .

В 1991 г. другой американец - Дж. Филипс - добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки - RОI (отдача от инвестиций в обучение). Его модель сегодня признана "Американской ассоциацией тренинга и развития" (ASTD) и используется во всем мире.

Расчет RОI позволяет:

Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;

Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения ;

Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;

Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.

Однако процедура вычисления RОI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета RОI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

Большая продолжительность программы обучения ;

Важность программы обучения для достижения корпоративных целей;

Обозримость программы (этапы) обучения ;

Большая целевая аудитория;

Высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.

Формула для расчета RОI выглядит следующим образом:

Приведем пример расчета RОI для тренинга по управлению персоналом, который проводился нами для начальников цехов и мастеров участков производственного предприятия. Всего в тренинге принимали участие 15 человек.

Доходы от обучения , выраженные в улучшении качества исполнения обязанностей, подсчитаны нами как произведение среднего процента использования навыков в работе и заработной платы соответствующего сотрудника. Они составили в совокупности 21 900 у.е. за месяц. С учетом процедуры корректировки данная сумма составила:

21900 х (1-0,35)=14 235 у.е.

Кроме того, в результате обучения текучесть персонала снизилась на 14% и составила 13%, что соответствует снижению затрат на подбор, обучение и адаптацию примерно 23 человек. Следовательно, можно рассчитать доход от снижения текучести:

13% от численности работников компании составляет примерно 23 человека;

Средние затраты на подбор, обучение и адаптацию работников составляют 928 у.е.

Соответственно, доход от снижения текучести равняется 21 804 у.е.

Общий доход от проведения обучения , таким образом, составил 36 039 у.е.

Затраты на обучение 15 сотрудников:

Оплата услуг сторонних тренеров: 1700 у.е. х 2 = 3400 у.е.

Аренда помещения: 1000 у.е.

Оплата питания: 1800 у.е.

Оплата доставки сотрудников: 400 у.е.

Заработная плата участников (за 2 дня): 3000 у.е.

Заработная плата координатора (за время подготовки и проведения тренинга): 120 у.е.

Итого: 9720 у.е.

Показатель RОI для проведенного тренинга по управлению персоналом равен:

Интересен вопрос о том, какой показатель R0I считать приемлемым. Сам Филипс утверждает, что данный показатель может превосходить 800%. Более того, компания Tennessee Valley Authority, награжденная ASTD, рассчитала средний показатель RОI на уровне 1000%. Одним из выходов в данной ситуации может быть сравнение полученного значения RОI с аналогичным показателем по финансовым проектам, а также сравнение динамики RОI обучения по различным временным периодам. Так, рассчитанный нами показатель R0I значительно превосходил аналогичный показатель по другим инвестиционным проектам предприятия, что еще раз доказывает эффективность вложений в персонал.

В дополнение к расчету RОI часто вычисляют показатель срока окупаемости, отражающий срок, за который окупаются вложенные в обучение инвестиции. Срок окупаемости представляет собой показатель, обратный показателю RОI.

Существует еще одна модель оценки обучения , практически неизвестная в России, - "Таксономия Блюма" (Bloom"s Taxonomy). Она состоит из трех частей - перекрывающихся сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки).

Когнитивная сфера (знания)

1. Вспоминание информации

2. Понимание

3. Использование на практике

4. Анализ информации (структуры/ элементов)

5. Синтез (создание/построение)

6. Оценка (сравнение)

Эмоциональная сфера (установки)

1. Восприятие (осознание)

2. Ответ (реакция)

3. Оценка ценности (понимание и действие)

4. Сочленение (комбинирование, интеграция схожих навыков)

5. Усвоение системы ценностей (адаптация поведения)

Психомоторная сфера (навыки)

1. Имитация (копирование)

2. Управление (следование инструкциям)

3. Развитие точности, четкости

4. Организация личной системы ценностей

5. Натурализация (доведение до автоматизма, экспертное знание)

Каждая из трех сфер основана на предпосылке о том, что все категории внутри каждой сферы расположены строго в определенном порядке по степени нарастания сложности. Эти категории являются последовательными уровнями развития сотрудников в процессе обучения . В целом в практическом смысле модель похожа на модель Д. Киркпатрика. Она также требует составления по каждой из составляющих определенных вопросов, тестов или упражнений, но не дает финансовой оценки эффективности обучения .

Таким образом, для оценки эффективности обучения можно использовать различные модели, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками. Выбор той или иной модели всецело зависит от целей, которые ставит перед собой специалист, занимающийся оценкой. Модель Д. Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Модель "Таксономия Блюма" делает возможным более подробную оценку эффективности, а также выбор определенной стратегии обучения сотрудников. Модель Дж. Филипса направлена на оценку финансовой стороны обучения , а именно - эффективности вложений в персонал. Поэтому на сегодняшний день, нам кажется, проблема состоит не в необходимости оценки эффективности обучения или ее отсутствии, а в выборе ее конкретного алгоритма.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кубанский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО КубГУ)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

Курсовая работа

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА И ОЦЕНКА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Работу выполнила __________________________Башкирцева Юлия Валерьевна

(Подпись, дата)

Факультет управления и психологии, 2 курс

Направление 080400.62 – Управление персоналом

Научный руководитель___________________________________В.А. Павленко

(Подпись, дата)

Краснодар 2013

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время стремительно развивается бизнес и растет конкуренция. Задачей любой компании является не только выживание, но и сохранение конкурентоспособности. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Несмотря на сложное финансовое положение многих российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Цель курсовой работы – проанализировать современные методы обучения персонала и способы оценки их эффективности.

Объект исследования – обучение персонала.

Предмет исследования – методы обучения персонала и оценка их эффективности.

Задачи:

• выявить положительные и отрицательные стороны обучения персонала;
• рассмотреть методы обучения персонала и их классификацию на традиционные и активные;
• изучить современные методы обучения персонала;
• выявить преимущества активных методов над традиционными;
• выявить современные проблемы в обучении персонала;
• изучить методы оценки эффективности обучения;
• рассмотреть факторы эффективности обучения.

1 Теоретические основы обучения персонала

1.1 Обучение персонала, выгоды и издержки

Обучение персонала – это процесс развития профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей и потребностей организации в целом или её соответствующих подразделений.

Как правило, различают три вида обучения персонала:

1. Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами обучения.
2. Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышения в должности.
3. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

1. Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижении травматизма и т.п.).
2. Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.
3. Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.
4. Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Для работника польза от обучения состоит в следующем:

1. Более высокая удовлетворенность своей работой.
2. Рост самоуважения.
3. Рост квалификации, компетентности.
4. Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены:

• расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала;
• расходы на учебные материалы;
• расходы на аренду помещений.

К косвенным издержкам могут быть отнесены:

• расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты);
• дополнительная нагрузка на других сотрудников, которым приходится выполнять работу за отсутствующих коллег.

Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки – прямые или косвенные – являются для организации более чувствительными.

1.2 Методы обучения персонала и их классификация

Методы обучения – способы взаимосвязанной деятельности педагога и обучаемых, направленные на достижение учебно-воспитательных целей. Методы обучения зависят от его целей и характера взаимодействия субъектов.

Все многообразие методов обучения персонала можно разделить на два вида – традиционные и активные. Традиционные методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Эти методы обучения на сегодняшний день остаются преобладающими, что доказывает их достаточно высокую эффективность, но они имеют и ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

К традиционным методам обучения персонала относятся:

• лекции;
• семинары;
• учебные кино- и видеофильмы.

Лекция (лат. lectio – чтение) – устное систематическое и последовательное изложение материала по какой-либо проблеме, методу, теме вопроса и т. д. Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. При использовании лекционного метода подачи материала преподаватель устно передает информацию группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот и даже тысяч человек. При этом преподаватель может применять и наглядные средства обучения, используя классную доску, плакаты, показ слайдов и видеофильмов.

Достоинства лекционной подачи материала:

• лектор полностью планирует и контролирует ход занятия;
• возможность охвата большой аудитории;
• относительно низкие финансовые затраты на одного обучающегося (особенно при условии большого числа слушателей).

Недостатки лекционной подачи материала:

• высокие требования к мастерству лектора, необходимые для качественной передачи знаний;
• низкая активность слушателей, невозможность получения обратной связи снижают эффективность усвоения учебного материала;
• невозможность учета различий в образовательном уровне и профессиональном опыте слушателей.

Семинар (от лат. seminarium – рассадник, теплица) – форма учебно-практических занятий, которые предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей.

Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях – проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета. Как правило, семинар завершает лекционное предъявление некоторой логически завершенной порции материала, темы.

Цель семинара – проверить усвоение материала лекций и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы.

Преимущества семинарских занятий:

• позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала;
• помогают обучающимся лучше понять непонятое на лекции или при чтении дополнительно рекомендованной литературы;
• позволяют преподавателю установить более прочные связи между материалом, который слушатели получили на лекции, и теми знаниями и опытом, которым они располагают в настоящий момент.

Недостатки семинаров:

• семинары, в отличие от лекций, проводятся в относительно не больших группах по 8-25 человек;
• ведущий семинара должен быть опытным и коммуникабельным человеком.

Учебные кино- и видеофильмыдля системы бизнес-образования являются относительно новым явлением. Рынок кино- и видеофильмов для бизнес-образования еще находится в зачаточном состоянии, хотя пользователями видеокурсов уже являются организации из разных уголков Российской Федерации и других стран СНГ. Например, учебные видеофильмы серии «Эффективное управление российскими компаниями» рекомендованы к применению в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров. В эту серию входят следующие фильмы: «Разработка стратегии развития», «Успешное изменение организационной структуры», «Организация прямых продаж», «Успешное ведение переговоров». Каждый учебный видеофильм описывает конкретную проблемную ситуацию, сложившуюся на одном из российских предприятий.

Каждый видеокурс включает учебный видеофильм, пособие по теме курса и методическое руководство для преподавателей по проведению занятий. В методических материалах могут содержаться рекомендуемые упражнения, ролевые игры, учебные тексты, диалоги, темы для дискуссий, акценты на основные обучающие моменты, даже варианты тренинга с разбивкой по времени.

Преимущества видеообучения:

• связь с практикой: в основе сюжетов лежат реальные события, происходившие на конкретных рабочих местах;
• наглядность и доступность подачи материала;
• возможность самообучения и повторения;
• возможность многократного использования при групповых занятиях и индивидуально;
• удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте, в удобное время, что психологически комфортно для большинства;
• не требует больших затрат.

Недостатки видеообучения:

• любой просмотр оставляет участников пассивными;
• кино- и видеофильмы не позволяют учитывать индивидуальные различия в образовательном уровне и профессиональном опыте обучающихся;
• при отсутствии внешнего контроля, когда никто не заставляет сотрудника «расти и совершенствоваться», довольно остро встает проблема внутренней мотивации;
• при просмотре видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность преподавателя.

1 .3 Методы активного обучения

Все возрастающий поток информации в наше время требует новых форм обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся довольно большой объем знаний, давали бы возможность обеспечить высокий уровень присвоения слушателями изучаемого материала и закрепить его на практике. Бизнес-образование предполагает практическое использование знаний и навыков, которые слушатели получают в процессе обучения. Знать менеджмент в теории и уметь управлять на практике – совершенно разные вещи. Поэтому менеджмент надо преподавать иначе, чем традиционные дисциплины. Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений.

Методы активного обучения – методы обучения, направленные на развитие у обучаемых самостоятельного творческого мышления и способности квалифицированно решать нестандартные профессиональные задачи. Цель обучения – не только вооружить знаниями, навыками и умениями решать профессиональные задачи, но и развить умение мыслить, культуру мыслительной творческой деятельности. Этим методам присущи активность познавательной деятельности обучаемых, тесная связь теории с практикой, направленность на овладение диалектическим методом анализа и решения сложных проблем, развитая рефлексия, атмосфера сотрудничества и сотворчества, содействие овладению продуктивным стилем мышления и деятельности.

Общей тенденцией, которую сегодня следует отметить, говоря об обучении персонала, является все больший упор на использование методов активного обучения и на развитие в ходе обучения у слушателей навыков командной работы. Это дает целый ряд преимуществ :

1. Облегчается восприятие нового материала. Лекционная форма подачи материала для большинства взрослых людей, давно закончивших обучение, является слишком тяжелой, так как требует высокой концентрации внимания, хорошей памяти и, возможно, уже утраченных навыков учения.
2. Шире используется опыт слушателей. В ходе занятий он подвергается значительному переосмыслению и упорядочиванию. Слушатели взаимно обогащают друг друга. Это дает возможность, с одной стороны, провести ревизию собственного опыта, определить, что в нем «работает», а что является вредным или неэффективным, а с другой, – познакомиться с опытом своих товарищей, позаимствовать новые приемы и подходы к решению наиболее часто встречающихся в работе слушателей задач.
3. Доказывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и новые подходы к решению этих задач. При использовании методов активного обучения, как правило, не преподаватель доказывает слушателям "правильность" тех или иных подходов, действий, а, наоборот, слушатели в ходе групповых обсуждений должны самостоятельно обосновать то, что при лекционной форме подачи материала дается им в готовом виде.
4. Слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения и соотнести их с теми образцами поведения, которые они привыкли демонстрировать в своей работе.

Успешное достижение целей обучения в значительной степени связано с той психологической атмосферой, которая складывается во время учебы. Максимальной отдачи от занятия можно добиться только в том случае, когда на занятиях складывается доброжелательная атмосфера, повышающая включенность участников в процесс обучения, стимулирующая интерес слушателей к процессу обучения, поощряющая их к проявлению творчества и инициативы.

В обеспечении благоприятного психологического климата, способствующего достижению целей обучения и высокому уровню усвоения учебного материала, особенно велика роль преподавателя. Уровень сотрудничества между преподавателем и слушателями и эмоциональный климат во время занятий в значительной степени зависят от личных качеств преподавателя, его опыта и умения правильно построить работу на занятиях. Во время занятий важно обеспечить высокий уровень взаимодействия и доброжелательности в отношениях между слушателями.

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие методы активного обучения:

• тренинги;
• программированное обучение;
• компьютерное обучение;
• деловые и ролевые игры;
• поведенческое моделирование;
• разбор практических ситуаций;
• баскет-метод.

Тренинги

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы, и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно широко используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций и групповые дискуссии.

Тренинг – тот метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное и интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.

Тренинг является очень эффективным методом обучения персонала, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функций, или их развитие.

Несомненный плюс тренинга в том, что он повышает мотивацию персонала. Во время тренинга происходит не только передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Обычно после хорошо проведенного тренинга 3-4 месяца сотрудники находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим желательно разработать тренинговую программу таким образом, чтобы в среднем тренинг проходил примерно раз в квартал.

Сегодня не вызывает сомнения то, что качественный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. Однако в ожидании реальных изменений в поведении сотрудников необходимо понимать, что умение, навык формируется не менее чем после 21 повторения и сохраняется при регулярной практике. К тому же существует ряд причин, которые препятствуют закреплению навыков тренинга:

• дефицит самодисциплины для отработки и закрепления навыка (умения), полученного в ходе тренинга;
• желание делать сразу все быстро и правильно;
• психологический дискомфорт от того, что не все получается;
• сложность анализа собственного настроения и поведения.

Таким образом, теряются до 80% приобретенных в ходе тренинга знаний. В связи с этим очень важным является обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга – посттренинговое сопровождение персонала.

Посттренинговое сопровождение – целый комплекс мероприятий и занятий, с актуализацией тем прошедшего тренинга, который направлен на поддержание, закрепление и усиление тренинговых эффектов.

Достоинства тренингов:

• концентрация внимания участников;
• высокий уровень усвоения информации и интенсивность мыслительных процессов;
• возможность получить навыки практической работы;
• усиление мотивации сотрудников компании;
• обмен личным опытом;
• командная работа.

Тренинги также имеют и ряд недостатков:

• недолгосрочный эффект от любого тренинга (3-4 месяца);
• эффект от тренинга, по большому счету, эмоциональный, и заключается в применения этого навыка.

Программированное и компьютерное обучение

При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После прочтения каждого блока материала обучающийся должен ответить на вопросы, призванные оценить глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Возможности компьютерной техники позволяют обучающимся начинать изучение предмета (темы) с того уровня, который соответствует их сегодняшнему уровню знаний, их опыту и способностям, и двигаться вперед в собственном, удобном для них темпе. При необходимости учащийся может вернуться назад и повторить какую-то тему. Программа может содержать в себе систему промежуточных тестовых заданий и итоговых тестов по разделам и предмету в целом.

Интерактивные мультимедийные программы на компакт-дисках сочетают преимущества программированного обучения с богатейшими возможностями компьютерной техники. Обучающимся могут предъявляться рабочие ситуации, которые должны быть отработаны в ходе занятий (например, неисправный мотор, требующий починки, или пожар на химическом складе). После выбора какого-либо ответа из имеющихся альтернатив или определенного действия, на мониторе компьютера возникают последствия данного действия в форме визуальных и звуковых эффектов.

Достоинства программированного и компьютерного обучения:

• позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий;
• высокая структурированность учебного материала, что облегчает усвоение и дает больше возможностей для установления связей с уже имеющимися знаниями.

Главный недостаток – затраты на разработку таких программ довольно высоки.

Деловые игры

Деловые игры – это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержание игры.

Проведение игры проходит три этапа: подготовка, непосредственное проведение и разбор хода игры, и подведение итогов. Задачи, решаемые преподавателем, меняются на различных этапах игры. В период подготовки деловой игры его основные функции – введение слушателей в игру, а отдельных слушателей – в роль, которую им предстоит сыграть. В ходе самой игры основными функциями преподавателя являются: наблюдение за ходом игры, поддержание творческой, соревновательной обстановки и обеспечение высокой включенности слушателей в работу. Разбор игры – это общая оценка проведенной работы, и оценка действий команды или отдельных участников игры.

В обсуждении результатов игры должны принимать участие по возможности все слушатели. Преподаватель должен отслеживать, чтобы обсуждение велось в доброжелательном и конструктивном стиле, следует избегать общих оценок ("нормально", "плохо" и т.п.), неконкретности ("Они плохо старались", "Надо было бы получше работать") и излишней критичности.

Разбор игры лучше начинать с ее оценки со стороны участников и завершать анализом, комментариями и подведением итогов со стороны преподавателя. При подведении итогов важно выяснить, что приобрели слушатели в результате деловой игры, какие выводы для себя они сделали. Особенно интересен и содержателен разбор игры, когда при ее проведении используется видеозапись.

Деловые игры являются уникальным методом обучения тому, как работать с информацией, как принимать решения и проектировать практическую реализацию этих решений.

Преимущества деловых игр:

• позволяют всесторонне исследовать проблему, подготовить и принять решение;
• позволяют обучить сотрудников моделировать реальные ситуации, научить действовать, как в жизни, чтобы в реальной ситуации не растеряться, не наделать ошибок, действовать эффективно;
• позволяют оценить готовность и умения персонала решать те или иные проблемы.

Ролевые игры

Ролевые игры также относятся к методам активного обучения. Этот метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используются в ходе тренингов различного рода.

Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными.

Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, начальника и подчиненного, клиента и продавца) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), которое задает основные условия, в которых разворачивается игровая ситуация.

Проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяет слушателям:

• лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны;
• увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях межличностного взаимодействия, осознать конструктивные и неконструктивные модели поведения;
• уяснить те задачи, которые должны быть решены для достижения успеха в данной ситуации (разрешение конфликта, достижение высокого уровня сотрудничества, убеждение другого человека и т.п.).

Преимущества ролевых игр:

• проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяют слушателям лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны;
• участие в ролевых играх помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях.

Поведенческое моделирование

Поведенческое моделирование – это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

1. Предъявление «поведенческой модели» (примера для подражания, идеала) профессионального поведения, которое предлагается освоить.
2. Практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную «поведенческую модель».
3. Обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующих о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.

Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса.

Особое внимание преподаватель должен обратить на изменение в нужном направлении установок обучающихся.

Обратную связь и поддержку в ходе обсуждения обеспечивает тренер, другие участники или видеозапись.

Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности.

Преимущества метода поведенческого моделирования:

• позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых;
• достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам.

Поведенческое моделирование проводится либо на индивидуальной основе в паре ученик – наставник, либо в небольших учебных группах до 12 участников.

Разбор практических ситуаций (case - study )

Разбор практических ситуаций – это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам принятия решений и решения проблем. Цель этого метода – научить слушателей – как при самостоятельной работе, так и при работе в группе – анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и вырабатывать программы действий. Данный метод позволяет слушателям развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности.

Сущность метода заключается в том, что слушатели знакомятся с описанием ситуации, сложившейся на определенном предприятии или в определенной организации.

При изучении ситуации обучающимся приходится тщательно отбирать факты, поскольку информация обычно дается не в логической последовательности, часть информации может относиться к делу, часть может быть излишней и лишь запутывать слушателей. Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения.

Основное назначение метода case-study – закрепление и углубление знаний, выработка алгоритмов анализа типичных ситуаций, позволяющих быстро узнавать аналогичные ситуации в практике своей работы и принимать по ним наиболее действенные решения, а также активизация обмена опытом между слушателями.

Преимущества метода:

• каждый участник имеет возможность сопоставить свое мнение с мнением других участников;
• актуальность решаемых проблем и их тесная связь с профессиональным опытом участников;
• высокая мотивация и высокая степень активности участников.

Недостатки метода:

• плохо организованное обсуждение может потребовать слишком много времени;
• можно не достичь желаемых результатов, если участники не обладают необходимыми знаниями и опытом;
• высокий уровень требований к квалификации преподавателя, который должен правильно организовать работу и задать направление обсуждения, чтобы добиться желаемого результата.

Баскет-метод

Баскет-метод – это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и предпринять по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, визиты разных людей, незапланированные встречи и т.п.

В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложенную информацию, выявить наиболее острые проблемы, установить, какая информация являются наиболее существенной и на основании этого анализа принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы (служебные или докладные записки, приказы, письма и пр.) для решения поставленных проблем.

Обычно учащиеся работают с деловыми бумагами индивидуально, но можно организовать взаимодействие обучающихся, раздав им разные пакеты документов и дав соответствующие инструкции.

Данный метод развивает у слушателей способность к анализу, к отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей решения различных проблем. Преимуществом этого метода является высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставленных задач. Баскет-метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основании имеющейся информации.

Таким образом, в настоящее время существует много различных методов обучения персонала. Активные методы обучения персонала имеют ряд преимуществ над традиционными. Каждый из этих методов обладает как достоинствами, так и недостатками. Выбор одного из них должен основываться на том, какой эффект хочет получить руководство организации от обучения своих сотрудников и какие ресурсы для достижения этого эффекта имеются в организации.

2 Анализ современных методов оценки эффективности обучения персонала

2.1 Современные проблемы в обучении персонала

В настоящее время при обучении персонала организации сталкиваются с множеством проблем. Эти проблемы делают обучение неэффективным, а часто – совсем бесполезным. Правильный выбор метода обучения не защищает организацию от других рисков. Проанализировав ряд статей из периодических изданий можно выделить следующие трудности, возникающие в организации при обучении персонала:

1. Отсутствие у руководства организации ясного представления о том, кого и чему необходимо обучать. Для того чтобы обучение персонала было эффективным, оно должно базироваться на потребностях организации и потребностях самих сотрудников. Человек, осознавший потребность в новых знаниях, способен демонстрировать исключительное рвение в овладении и реализации вновь познанного.
2. Непонимание персонала организации идеи обучения и эффекта ожидаемого от его реализации. Руководство должно убедить сотрудников в необходимости их обучения, разъяснить его цели и возможности применения новых знаний и навыков.
3. Отсутствие мотивации к обучению у персонала организации. Обучение должно представлять особую ценность для сотрудника. Это должна быть награда, а не повинность. Без содействия руководства у работника не будет достаточного стимула к появлению внутренней потребности в обучении. Таким образом, руководство должно активно формировать стимулы и мотивацию к обучению.
4. Ожидание руководства организации моментального результата от обучения сотрудников. Однако на формирование навыка порой требуется несколько месяцев, и, что очень важно, нужны рабочие условия, чтобы этот навык выработался.
5. Отсутствие возможности применения навыков на практике. Обучение должно быть прикладным – максимально приближенным к реальной практике обучаемого.

Таким образом, прежде чем организовывать процесс обучения персонала, необходимо выявить потребность в нём и согласовать цели обучения с целями организации. Отсутствие необходимости обучения и его неправильная организация может привести к пустой трате времени и организационного бюджета.

2.2 Оценка эффективности обучения персонала организации

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд. Российские руководители часто не обращают должного внимания на эффективность обучения персонала.

Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, – это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, – это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:

1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

• показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
• количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
• качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению.

2.3 Методы оценки эффективности обучения персонала организации

Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):

• соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;
• применение активных методов обучения;
• применение современных средств обучения;
• связь образовательных мероприятий с рабочим местом;
• качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);
• оптимальность количества обучаемых в группе;
• организационные условия для проведения занятий;
• квалификация преподавательского состава и т.п.

Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением.

Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Особый интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:

• методика Дональда Киркпатрика;
• методика Джека Филипса;
• методика бипараметрической оценки;
• оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;
• модель оценки Блума.

Модель Киркпатрика , описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным". Вот четыре уровня по версии автора:

1. Уровень 1 – Реакция (Reaction)

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Он подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

1. Уровень 2 – Научение (Learning)

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

1. Уровень 3 – Поведение (Behavior)

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.

1. Уровень 4 – Результаты (Results)

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Он настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

• если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);
• проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;
• проводить оценку до и после программы (если это возможно);
• провести оценку несколько раз в ходе программы;
• сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI ):

1. Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.
2. Оценка инвестиций в HR -подразделения = расходы службы персонала/количество работников.
3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
4. Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.
5. Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку , то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения .

Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.

Если стоит задача – оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай – снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.

Частный экономический эффект (E) от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:

где – стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.

Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.

Интерпретация результата: если Е ≥ 0 – следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако – вопрос цены. Поэтому – необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:

Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата: если≥ 0 – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.

Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.

В случае сопоставления нескольких вариантов обучения (программ, видов, во времени, пространстве) целесообразно определить эффективность. Экономическая эффективность обучения (динамическая связь между ресурсами и деятельностью) может быть выражена формулой:

где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

– стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;

– стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.

Интерпретация результата: Таким образом, мы понимаем, что если < 1 обучение неэффективно, если > 1 обучение эффективно.

Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации – показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса – соотношением чистого дохода к затратам):

Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.

Интерпретация результата: если > 0 – следовательно вид деятельности доходен, иначе – затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.

Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий.

Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.

Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.

Модель оценки Блума предусматривает возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей (таксономия Блума).

Она представлена 6 уровнями достижения учебных целей программы обучения.

Уровень 1. Знание

• воспроизводит термины, конкретные факты, методы и процедуры, основные понятия, правила и принципы.

Уровень 2. Понимание

Показателем понимания может быть преобразование материала из одной формы выражения – в другую, интерпретация материала, предположение о дальнейшем ходе явлений, событий:

• объясняет факты, правила, принципы;
• преобразует словесный материал в математические выражения;
• предположительно описывает будущие последствия, вытекающие из имеющихся данных.

Уровень 3. Применение

• применяет законы, теории в конкретных практических ситуациях; использует понятия и принципы в новых ситуациях.

Уровень 4. Анализ

• вычленяет части целого;
• выявляет взаимосвязи между ними;
• определяет принципы организации целого;
• видит ошибки и упущения в логике рассуждения;
• проводит различие между фактами и следствиями;
• оценивает значимость данных.

Уровень 5. Синтез

• пишет сочинение, выступление, доклад, реферат;
• предлагает план проведения эксперимента или других действий;
• составляет схемы задачи.

Уровень 6. Оценка

• оценивает логику построения письменного текста;
• оценивает соответствие выводов имеющимся данным;
• оценивает значимость того или иного продукта деятельности .

2.4 Система факторов эффективности обучения

Подавляющее большинство современных представлений фокусируются на факторах эффективности профессионального обучения конкретных сотрудников.

Л. Джуэлл утверждает, что «Каковы бы ни были технические возможности, изменение поведения людей в определенном направлении –например, передача им новых профессиональных знаний и умений – должно основываться на трех важнейших принципах человеческого научения, среди которых практика, обратная связь и подкрепление» .

Д. Релей перечислил следующие ключевые факторы психологии обучения: мотивация или ощущение цели, уместность с точки зрения личного интереса и выбора, обучение практикой, возможность делать безнаказанные ошибки, обратная связь, предоставление возможности ученикам обучаться в удобное для них время и в удобном для них темпе.

М.И. Магура, М.Б. Курбатова называют «важнейшими принципами, реализация которых обеспечивает успех обучения», следующие: обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения; практическая отработка получаемых знаний и навыков; перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия; востребованность результатов обучения; формирование и поддержание высокой мотивации к обучению; учет исходного уровня знаний обучающихся. В качестве путей повышения отдачи от обучения авторы называют структурную реорганизацию работы; содержательное насыщение работы; изучение и использование опыта других организаций.

Е.С. Чуркина, рассказывая о технологии модульного обучения (MES), разработанного МОТ, говорит, что в данной технологии реализованы три актуальных принципа профессиональной подготовки: ориентация на деятельность, центрированность на учащемся и гарантия результата в виде регулярной оценки текущих результатов и оперативной корректировки хода обучения.

М. Армстронг приводит десять основных условий эффективности профессионального обучения:

1. Работники должны быть мотивированы обучаться. Они должны отдавать себе отчет в том, что если они хотят, чтобы от их работы они сами и другие люди получали удовлетворение, то их нынешний уровень знаний, навыков или компетентности, существующие установки и поведение необходимо совершенствовать. Поэтому они должны ясно представлять себе, какое поведение им следует усвоить.
2. Обучающимся следует установить стандарты выполнения работы. Обучающиеся должны ясно определить цели и стандарты, которые они считают приемлемыми и могут использовать для оценки своего развития.
3. У обучающихся должно быть руководство. Им необходимо руководство и обратная связь о том, как они учатся. Самомотивированные работники большую часть этого могут обеспечить себе сами, но все же должен быть преподаватель, чтобы поддерживать их и помогать, когда это необходимо.
4. Обучающиеся должны получать удовлетворение от обучения. Они способны учиться в самых тяжелых условиях, если обучение удовлетворяет одну или несколько их потребностей. И наоборот, самые лучшие программы обучения могут не оправдать ожиданий, если обучающиеся не видят в них пользы.
5. Обучение – активный, а не пассивный процесс. Необходимо, чтобы обучающиеся были увлечены своими преподавателями, соучениками и предметом программы обучения.
6. Следует применять подходящие методы. Преподаватели имеют большой запас учебных тем и средств обучения. Но они должны разборчиво их использовать, в соответствии с потребностями должности, работника и группы.
7. Методы обучения должны быть разнообразными. Использование разнообразных методик, при условии, что все они одинаково подходят для конкретных условий, способствует обучению, поддерживая интерес обучающихся.
8. Следует выделить время на усвоение новых навыков. На то, чтобы усвоить, проверить и принять новые навыки, требуется время. Его следует предусмотреть в программе обучения. Очень многие преподаватели чрезмерно переполняют свои программы новой информацией и не дают достаточных возможностей для ее практического освоения.
9. Правильное поведение обучающихся должно подкрепляться. Обычно обучающиеся хотят незамедлительно знать, правильно ли они делают то, чему их учат. В длительных программах обучения требуются промежуточные шаги, на которых могут быть закреплены новые навыки.
10. Необходимо понимать, что существуют разные уровни обучения, и что они требуют разных методов и занимают разное время.

В 2010 году, центр карьеры г. Москвы провел опрос 116 представителей российских организаций. Они ответили на вопрос – от чего зависит успех обучения (рисунок 1).

Рисунок 1 – От чего зависит успех обучения

Как показано на рисунке 1, ключевым фактором успеха обучения является заинтересованность в обучении самого персонала (36% респондентов). Немного уступает ей квалификация тренера (31%). Особую роль играет поддержка руководства (18%) и, наконец, качество учебных материалов определяет успех обучения на 15%.Значимость мотивации подтверждается и в других исследованиях. Так, в исследовании В. Потребича отмечается, что рост объемов продаж наблюдался лишь у тех сотрудников магазинов, которые имели определенный мотивационный стимул к использованию техник взаимодействия с клиентом. В случае потери интереса к работе или использованию методов успешной продажи, контролируемые показатели снижались.

Формирование и поддержание высокой мотивации к обучению является ключевым фактором эффективности как организации, так и проведения обучения. Кроме того, возможность получить дополнительное образование является для абсолютного большинства работающих и потенциальных сотрудников мощным фактором стимулирования к трудовой деятельности.

Перечисленные представления и эмпирические данные о факторах эффективности профессионального обучения Н.А. Костицын (кандидат экономических наук, бизнес-тренер) классифицировал по критерию временной оси («до», «во время» и «после») на три группы:

1. Факторы эффективной организации обучения влияют на будущую эффективность обучения, создавая у участников определенные ожидания. К ним относится учет индивидуальных особенностей при разработке программы, правильный выбор места и формы проведения, обеспечение учебного процесса необходимыми ресурсами и др.
2. Факторы эффективного проведения профессионального обучения вступают в силу во время проведения учебной программы и зависят в большей степени от преподавателя и групповой динамики. К ним относятся такие принципы обучения, как своевременное предоставление полной обратной связи, наличие практических упражнений и др.
3. Факторы эффективной организации труда обеспечивают закрепление результатов обучения. К ним относятся поддержка руководства, содержательное обогащение труда, разработка стандартов деятельности и др..

Таким образом, обучение персонала представляет собой сложный, комплексный, многогранный процесс, при организации которого многие компании сталкиваются с рядом проблем. Для их выявления, решения, а также повышения эффективности процесса обучения персонала необходимо проводить оценку эффективности обучения, используя метод или комплекс методов наиболее подходящих для конкретной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентная среда, которая существует среди различных компаний, диктует свои правила и побуждает к тому, что рано или поздно необходимо задаться вопросом роста эффективности работы. Поэтому обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции – одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала – залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений. Кроме того, команда профессионалов – это неоспоримое преимущество организации.

Все рассмотренные нами методы обучения персонала могут дать необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное – знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты. Методы обучения персонала и соответствующие инструменты оценки их эффективности следует подбирать индивидуально для каждой конкретной организации. И стабильные, благополучные организации готовы вкладывать деньги в свое будущее, разрабатывая собственные методы обучения персонала и инструменты оценки или доверяя это профессионалам.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Она необходима для того, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли используемая организацией форма обучения эффективной. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Исходя из результатов проделанной работы, можно сделать вывод, что цель курсовой работы была достигнута. В ходе исследования были проанализированы современные методы обучения персонала, определены достоинства и недостатки каждого метода, выявлены преимущества активных методов обучения персонала над традиционными. Посредством анализа статей из периодических изданий были выявлены основные проблемы, с которыми сталкиваются организации при обучении персонала, основные методы оценки эффективности обучения, а также факторы эффективности обучения персонала организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аксенова, Е. А. Управление персоналом / Е. А. Аксенова. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 194 с.
2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с.
3. Ветлужских, Е. Обучаем – оцениваем. Модели критериальной оценки результатов обучения / Е. Ветлужских // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – № 2. – С. 10–18.
4. Дейнека, А. В. Современные тенденции в управлении персоналом / А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. – М.: Академия Естествознания, 2009. – 266 с.
5. Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология / Л. Джуэлл. – СПб.: Питер, 2001.– 720 с.
6. Дуракова, И. Б. Теория управления персоналом / И. Б. Дуракова, О. А. Родин, С. М. Талтынов. – Воронеж: ВГУ, 2004. – 83 с.
7. Киркпатрик, Д. Л. Четыре ступеньки к успешному тренингу / Д. Л. Киркпатрик, Д. Д. Киркпатрик. – М.: Эйч Ар Медиа, 2008 г. – 128 с.
8. Костицын, Н. А. Система факторов эффективности профессионального, организационного и корпоративного обучения / Н. А. Костицын // Управление развитием персонала. – 2005. – № 4. – С. 2–15.
9. Магура, М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2004. – 216 с.
10. Магура, М. И. Организация обучения персонала компании / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 264 с.
11. Музыченко, В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студентов высших учебных заведений / В. В. Музыченко. – М.: Академия, 2003. – 528 с.
12. Носырева, И. Г. Современные формы и методы обучения персонала / И. Г. Носырева // Управление развитием персонала. – 2006. – № 1. – С. 2–10.
13. Смагина, М. В. Методы активного социально–психологического обучения / М. В. Смагина. – Ставрополь: СГПИ, 2008. – 92 с.
14. Уварова, Г. С. Оценка эффективности инвестиций в обучение персонала / Г. С. Уварова // Ваш партнер-консультант. – 2012. – № 9. – С.16–17.
15. Управление персоналом: Учеб. / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин, Е. А. Аксенова и др.; Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 554 с.
16. Филянин, В. Оценка эффективности обучения / В. Филянин // Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 11.– С. 28–34.
17. Барыш, О. Две самых главных проблемы в обучении персонала / О. Барыш // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru, свободный. – Загл. с экрана.
18. Думченко, О.Е. Методики оценки эффективности обучения и развития персонала / О. Е. Думченко, В.В. Козлов //[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.finexpert-training.ru, свободный. – Загл. с экрана.
19. Наумов, К. В. Методология разработки программы обучения и развития персонала / К. В. Наумов // Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный. – Загл. с экрана.
20. Оценка эффективности обучения персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.smart-edu.com, свободный. – Загл. с экрана.

Любая программа обучения и развития призвана содействовать росту эффективности или производительности труда работников, формированию такого рабочего поведения, которое обеспечит достижение целей и задач, стоящих перед организацией. Следовательно, программа обучения и развития может быть признана эффективной в том случае, если результаты, полученные по завершении обучения, будут превосходить затраты на его проведение.

Анализ отдачи от обучения и развития персонала требует больших временных затрат, высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку. Однако многие организации не проводят такую оценку, считая, что любое обучение оправдывает себя. Такой подход имеет право на существование, но при этом надо учитывать, что обучение и развитие персонала является дорогим мероприятием, чтобы полагаться на случай. Подготовка работников должна иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

По мнению начальника управления по работе с персоналом «Райффайзенбанка», для «профессионального обучения есть вполне конкретные показатели. Например, после обучения программе Excel, насколько сократилось время подготовки отчетов. Эту цифру можно легко перевести в человеко-часы и конкретные суммы. Или, к примеру, после обучения продажам, насколько увеличилось количество встреч и подписанных договоров. Если же заходит речь о лидерских качествах, личной эффективности, то показатель ROI выделить предельно сложно. Но возможно. Для нас один из измерителей эффективности руководителя - это показатель вовлеченности сотрудников его подразделения и его динамика от года к году. Иногда достаточно и мнения заказчика, когда его ожидания превзошли ожидания» .

Для определения эффективности обучения и развития работников следует организовать контроль за всеми этапами обучения и развития персонала.

Контроль представляет собой процесс сопоставления фактических результатов с поставленными задачами. Хорошо налаженный контроль позволяет своевременно совершенствовать и корректировать все этапы обучения и развития персонала.

Виды контроля:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный.

По форме осуществления все виды контроля схожи, так как имеют одну цель: способствовать максимальной близости фактически получаемых и запланированных результатов. Отличительным моментом является время осуществления контрольных мероприятий. Характеристика видов контроля за проведением программ обучения и развития работников представлена в табл. 8.1 173 .

Характеристика видов контроля

Таблица 8.1

Вид контроля	Характеристика вида контроля
1. Предварительный	1. Организованный контроль, основной задачей которого является проверка готовности к началу проведения программ. 2. Направлен на выявление возможных ошибок до их появления. 3. Предназначен для разработки и реализации мер по выявленным отклонениям
2. Текущий	1. Реализуется в процессе выполнения работ. 2. Нацелен на недопущение появления отклонений от намеченных планов. 3. Реализуется принцип обратной связи, позволяющий оценить качество и внести необходимые коррективы
3. Заключительный	1. Реализуется после завершения запланированных работ. 2. Направлен на итоговую оценку качества запланированных работ и сравнение полученных результатов с требуемыми. 3. Результаты контроля используют при разработке будущих планов, что позволяет избежать ошибок

Программы обучения и развития персонала должны иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.

Анализ отдачи от обучения и развития может проводиться с использованием различных тестов, экзаменов, практических заданий и др. Оценку могут проводить как сами сотрудники, специалисты, эксперты компании, так и их преподаватели или специально созданные комиссии.

При определении эффективности обучения и развития работников важно контролировать все требования к организации учебного процесса, который включает в себя следующие элементы:

• разработка программы;
• подбор преподавателей и тренеров;
• методы проведения обучения;
• состав обучающихся работников;
• оснащение учебного процесса;
• входной контроль знаний;
• текущий контроль знаний;
• выходной контроль знаний.

Затем приступают к оценке результатов учебного мероприятия (программы) по следующим критериям:

• 1. Реакция сотрудника, прошедшего обучение. Принимается во внимание мнение самого сотрудника. Важно узнать, как он оценивает обучение, понравилась ли ему предложенная программа, не была ли нагрузка чрезмерной. Как правило, для этого используются разнообразные анкеты и опросные листы.
• 2. Усвоение материала. Определяется объемом усвоенной информации, как правило, при помощи тестов, собеседования или интервью.
• 3. Изменение поведения сотрудника. Определяется, как изменилось поведение работника, в какой степени он использует полученные в ходе обучения знания и навыки, присутствует ли эмоциональный подъем в коллективе.
• 4. Рабочие результаты. Оценка реальной выгоды, которую после обучения получила организация.

Например, в турфирме до прохождения обучения менеджеров по продажам количество проданных путевок составляло 100 в месяц, а после обучения - 140. В этом случае можно говорить об успешности обучения.

В организации, где профессиональное обучение и развитие - ценность, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем там, где этому аспекту не уделяют должного внимания.

Из всех факторов высокой эффективности обучения и развития главным является фактор, характеризующий действия руководства организации до, во время и после обучения.

Поддержка обучения и развития персонала со стороны высшего руководства характеризуется:

• включением обучения и развития в перспективный и оперативный планы работы кадровой службы;
• предварительной оценкой и уточнением потребностей организации в обучении и развитии работников;
• выделением финансовых средств в необходимом объеме на обучение и развитие;
• своевременным информированием работников и их руководителей о возможности и необходимости прохождения обучения и развития;
• ознакомлением с результатами обучения и анализом их результативности.

Отдельные компании используют следующие показатели для оценки параметров обучения и развития персонала.

1. Количество обученных за год сотрудников компании.

Этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании. Крупная компания ежегодно обучает больше работников, чем средняя. При установлении плана по данному показателю следует помнить, что в компании есть группы сотрудников, которые могут проходить различное обучение в течение года. К таким работникам относятся руководители, специалисты, бухгалтеры и юристы, направляемые на краткосрочные семинары и тренинги по проблемам изменяющегося законодательства, нормативных документов и т.п. Этот показатель оценивает динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также для сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

2. Объемный показатель обучения.

Этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании. Измерить его можно в человеко-часах или человеко-днях. Поскольку отдельные учебные программы или курсы могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день - 8 часов.

Практика успешных компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человеко-дней на одного сотрудника в год. В последние годы в мире наблюдается тенденция к снижению объема аудиторного обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения.

3. Экономический показатель обучения.

Этот показатель может быть оценен с учетом двух основных характеристик самого мероприятия (программы) - продолжительности и количества участников. Его используют для экономической оценки групповых видов обучения, поэтому на практике его следует рассматривать как стоимость 1 дня (часа) обучения на одного обучаемого. Данный показатель можно назвать общим измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Затраты на обучение и развитие рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей и задач. Затраты на обучение и развитие персонала можно рассчитать с учетом потенциальных преимуществ (рис. 8.1) .

Рис. 8.1

Пример. Компания проводила в учебном центре обучение сотрудников. Цена одного курса: 26 000 руб. (оплата тьютера, затраты на подготовку помещения, аренда и т.д.). Заработная плата сотрудника в компании - около 200 руб./ч. Длительность обучения - 16 часов. Стоимость обучения сотрудников можно рассчитать по формуле

О =(ДхГ) + Ц к,

где 5 0 - стоимость обучения; /? - заработная плата сотрудника; / - объем курса (в часах); П - цена курса. Тогда

200 X 16 + 26 000 = 29 200 руб.

В часы, занятые обучением, работники не производят материальных ценностей, следовательно, компания несет двойные потери: недополучает прибыль вследствие отвлечения от работы и затрачивает средства на обучение.

Затраты на обучение и развитие можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда заработной платы, а также в расчете на одного сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносится так же, как цена и качество любого товара или услуги, а именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже и качество.

Например, в ПАО «Ростелеком» оценка эффективности обучения - один из важных этапов обучения персонала.

Оценка эффективности является инструментом контроля над:

• результативностью используемых методов, форм и способов обучения;
• правильностью выявления потребности в обучении;
• своевременностью проведения обучения;
• общей результативностью мероприятий по обучению и развитию персонала;
• результативностью финансовых вложений в обучение и развитие персонала;
• измерением влияния человеческого фактора на бизнес-результаты компании;
• повышением прозрачности и управляемости организации обучения.

С помощью критериев оценки обучения можно определить эффективность различных способов оценки (табл. 8.2).

После анализа результатов обучения любым из перечисленных способов сотрудник по работе с персоналом в ПАО «Ростелеком» выявляет лучший и при необходимости готовит предложения по совершенствованию обучения.

Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Д. Киркпатрик предложил формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты.

Эффективность способов оценки

Оцениваемый критерий		Способы оценки
1. Степень удовлетворенности участника обучения	Степень удовлетворенности участника обучения: полезностью обучения; программой и преподавателем; подготовкой и администрированием обучения	1. Анкетирование/ интервьюирование участника обучения 2. Интервьюирование линейным руководителем участника обучения для определения удовлетворенности последнего пройденным обучением
2. Степень усвоения учебного материала	Изменение знаний, навыков, установок и мотивации участника обучения	1. Анкетирование самооценки знаний, навыков, установок, мотивов участником обучения 2. Анкетирование /интервьюирование тренера /преподавателя (отчет) 3. Контрольные упражнения (специально разработанные тесты, опросники и задания, позволяющие качественно измерить изменения)
3. Динамика изменения рабочего поведения участника обучения, в том числе его компетенций	Изменение рабочего поведения и компетенций участника обучения. Комплексное применение на практике полученных на тренинге знаний и навыков	1. Наблюдение тренера-консультанта за работой участника обучения 2. Регулярная оценка (аттестация) 3. Оценка 360°
4. Динамика изменения результатов деятельности участника обучения	Изменение результатов достижения индивидуальных целей участника обучения, бизнес-показателей группы и структурного подразделения в целом после проведенного обучения	1. Оценка индивидуальных результатов 2. Оценка результатов подразделения
5. Динамика изменения результатов деятельности компании и финансовый эффект от обучения	Эффективность от вложения инвестиций в обучение	Эффективность: доход от программы - затраты на программу

Также он четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (табл. 8.3) .

Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика

Таблица 8.3

	Что оценивается	Ключевые вопросы
Уровень 1: «Реакция»	Как участники реагируют на обучающее событие	Понравился ли участникам процесс обучения? Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками?
Уровень 2: «Обучение»	Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия	Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? Насколько значительны эти изменения?
Уровень 3: «Поведение»	Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения	Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения?
Уровень 4: «Результаты»	В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты	Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию?

Данная модель актуальна для оценки эффективности обучения и сегодня, кроме того, специалисты добавили пятый уровень оценки.

Уровень 5: «Рентабельность инвестиций». Оценка эффективности на этом уровне позволяет получить ответ на важный для бизнеса вопрос: «Что дало обучение для развития бизнеса?»

С точки зрения экспертов, эта модель имеет слабые и сильные стороны. Легкость понимания для всех обучающихся людей, не только для специалистов в области обучения является сильной стороной модели Д. Киркпатрика. Ограничения модели заключаются в упрощенном подходе; уровни оценки не выходят за рамки обучения и др.

Продолжая развивать свой подход к оценке обучения и развития, специалистам по обучению необходимо изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей. В качестве исходного пункта обучающему (тренеру, преподавателю) необходимо обсудить с руководителями:

• 1) ожидания бизнес-лидеров;
• 2) их понимание успеха;
• 3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).

Итогом работы на этом этапе должно стать определение ожидаемых результатов. Затем специалисты по обучению и развитию должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2).

На этой основе можно обеспечить:

• эффективное применение новых навыков и закрепление изменений в проведении на рабочем месте (уровень 3);
• достижение бизнес-целей (уровень 4);
• реализацию задач в области управления талантами (уровень 4). Чтобы эффективность полученных знаний, навыков и опыта

в процессе программ обучения и развития усиливало бизнес-результаты, работник на своем рабочем месте должен получить поддержку и признание руководителей в их применении. Без этой поддержки успешно применяется на практике лишь 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.

Большое значение в оценке эффективности обучения и развития играют сами методы оценки.

• Хрипунова М. Обучение персонала-2016: как учить, чтобы получать прибыль, неординарные методы //Директору по персоналу. 2016. № 2.
• Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. - М.: Юрайт, 2015.
• Киркпатрик Д.Л.,Киркпатрик Д.Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу. М.: Эйч Ар Медиа, 2008.

Важнейшим аспектом построения эффективного обучения в организации является построение качественной системы оценки эффективности обучения. Отсутствие такой системы может привести:

к значительному снижению качества обучения;

отсутствию эффективных средств управления обучением;

общему снижению эффективности обучения.

Существующие модели оценки эффективности обучения

Наибольшее распространение при проведении оценки эффективности обучения в организации сегодня получила модель оценки обучения, базирующаяся на работах Киркпатрика и Варра, Берда и Рэкхэма. Данная модель оценки эффективности обучения хорошо зарекомендовала себя на практике.

Модель Киркпатрика

Киркпатрик рассматривает оценку эффективности обучения как важнейший элемент цикла проведения обучения, включающего в себя следующие этапы:

• определение потребностей;

  постановка целей;

  определение предметного содержания;

  выбор участников обучения;

  формирование оптимального расписания;

  подбор соответствующего помещения;

  подбор соответствующих преподавателей;

  подготовка аудиовизуальных средств;

  координация программы;

  оценка программы

Киркпатрик указывает три основные причины проведения оценки:

необходимость оправдания существования отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации;

формирование механизма принятия решения о том, как улучшить программу обучения в будущем;

формирование механизма получения информации о том, как улучшить программу обучения в будущем.

Уровни оценки эффективности обучения

Модель оценки эффективности обучения предполагает четыре уровня оценки эффективности обучения:

уровень 1: реакция слушателей на программу обучения;

уровень 2: оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения;

уровень 3: оценка поведения на рабочем месте;

уровень 4: оценка влияния программы обучения на деятельность организации.

Уровень 1. Реакция слушателей на программу обучения.

Первый уровень модели оценки эффективности обучения определяет, как было воспринято слушателями проводимое обучение. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Наиболее эффективным средством оценки эффективности обучения на данном уровне является проведение анкетирования.

Используемые анкеты содержат широкий круг вопросов по всем аспектам обучения, в том числе:

насколько важны поставленные цели;

как слушатели оценивают качество проводимого обучения;

насколько эффективны используемые средства обучения;

какие темы дополнительно они бы хотели включить в программу обучения;

насколько комфортно слушателям было работать;

как было организовано питание;

как было организовано проживание;

В результате анкетирования можно оценить:

насколько слушатели удовлетворены качеством обучения и насколько оно соответствует их ожиданиям;

насколько хорошо обучение было организовано ;

какие дополнительные ожидания у них есть.

Получаемые в результате оценки результаты показывают степень удовлетворения обучаемых от проведенного обучения.

Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения.

Цель 2-го уровня максимально эффективно оценить, были ли во время обучения достигнуты ее цели. Наиболее распространенным средством, используемым на данном уровне, является тесты по проверке знаний и навыков. Помимо тестов используются более сложные средства проверки, такие, как тренажеры, симуляции, сложные упражнения и т.п.

Тестирование слушателей обучения целесообразно проводить до и после обучения. Проведение двойного тестирования позволит оценить, как изменилась компетенция слушателей в результате обучения. Проведя анализ всех оценок, полученных слушателями, можно оценить насколько эффективно проведенное обучение.

На втором уровне производится оценка, насколько обучение позволило решить поставленные педагогические задачи. Однако, на втором уровне не производится оценка насколько обучение эффективно с точки зрения функционирования организации.

Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте.

Третий уровень модели оценки эффективности Киркпатрика отвечает за сбор информации, позволяющей оценить, как проводимое обучение, влияет на поведение слушателей на рабочих местах. С точки зрения организации это является ключевым в оценке эффективности обучения. Именно на этом уровне производится оценка, какую практическую пользу от обучения получает организация. Смогли ли слушатели на практике применить полученные ими в ходе обучения навыки, знания и умения.

Оценку эффективности обучения на данном уровне целесообразно проводить несколько раз в течение 3 – 6 месяцев после окончания обучения. За это время слушатели смогут продемонстрировать, как они применяют полученные ими во время обучения знания. Часто исследования на данном уровне проводятся с использованием специальных “карт поведения”, которые заполняют все участники обучения, а также специалисты организации, которые могут оценить, как отразилось на эффективности работы проведенное обучение.

Уровень 4. оценка влияния программы обучения на деятельность организации.

Даже если оценка эффективности обучения на третьем уровне показала, что полученные в результате обучения навыки, знания и умения успешно применяются слушателям при выполнении ими их служебных обязанностей, это вовсе не означает, что проведенное обучение принесло реальную пользу организации.

Цель оценки, проводимой на 4-м уровне, ответить на вопрос: насколько обучение, проводимое в организации, полезно?

В первую очередь необходимо ответить, каким образом проводимое обучения оказывает влияние на ключевые показатели деятельности компании.

Оценка эффективности обучения на 4-м уровне производится крайне редко из-за трудности получения показателей эффективности деятельности организации и оценки влияния на нее результатов обучения.

Вот некоторые из возможных показателей эффективности 4-го уровня:

обучение технологиям продаж:

увеличение объема продаж;

увеличение клиентской базы.

обучение техническим навыкам:

уменьшение количества обращений в службу поддержки;

уменьшение времени выполнения работы.

Очень часто оценку, проводимую на 4-м уровне разделяют на два подуровня. В рамках первого подуровня производится оценка, как обучение влияет на производственные показатели компании. На втором подуровне производится оценка экономической эффективности проводимого обучения.

Дистанционное обучение и оценка эффективности обучения

Дистанционное обучение (электронное обучение) является частью общего обучения проводимого в организации. И соответственно оценивается наряду с другими формами обучения, применяемыми в компании, с использованием тех же методов оценки. Однако, необходимо отметить, что применение технических средств, используемых при проведении дистанционного обучения, позволяет значительно упростить сбор информации для проведения оценки, а также ее последующий анализ.

Анализ работ по теории управления персоналом, позволяет говорить о том, что существуют различные подходы к оценке эффективности системы обучения персоналом. Между тем, теоретики и практики склоняются к мнению о важности и необходимости оценке эффективности системы обучения персоналом.

Следует отметить, что любая организация, проводящая обучение сотрудников, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Обучение будет считаться эффективным, если его результаты послужат вкладом в достижение целей компании.

Оценка эффективности обучения является заключительным этапом управления развитием персонала. Руководство организации должно выработать единый подход по оценке эффективности обучения персонала и включает:

Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение;

Удовлетворенность руководителя результативностью обучения сотрудника;

Расчет результативности обучения всех категорий обученного персонала с учетом видов обучения (повышение квалификационного разряда; обучение на семинарах и тренингах; обучении вне организации).

Расчет эффективности обучения персонала с учетом видов обучения (повышение квалификационного разряда; обучение семинарах и тренингах, проведенных в организации; обучении вне организации).

Теоретики и практики управления выделяют качественные и количественные методы оценки эффективности обучения.

Количественный метод оценки результатов обучения позволяет определить общее количество сотрудников, прошедших обучение, общий коэффициент квалифицированности кадров, затраты на обучение.

Следует отметить, что экономическая эффективность может рассчитываться путем определения затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании.

Анализ сложившийся практики обучения персонала позволяет говорить о том, что значительные трудности при оценке эффективности обучения могут возникнуть при попытке выразить это в цифрах.

В целом, обучение персонала является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов. Так как определение результатов, которые достигаются с помощью обучения сотрудников, связано с определенными трудностями, выявляется экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету.

Для экономической оценки эффективности обучения можно сравнить показатели до и после обучения:

Объем продаж;

Клиентская база;

Количество жалоб;

Время выполнения работ.

При этом методе определяется, как обучение влияет на производственные показатели компании. Затем производится оценка экономической эффективности проводимого обучения.

Экономическая оценка результатов обучения основывается на целесообразности осуществления вложений в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае:

Если приращение больше нуля (D < C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в коммерческом процессе), то инвестиции окупаются и целесообразны. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в n-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Если D > C, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

Целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Количественный анализ результатов обучения используется для разработки социального паспорта предприятия. Однако количественный метод не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.

Качественные методы оценки результатов обучения сотрудников позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства.

Модель Киркпатрика, предполагает оценку по четырем уровням:

Реакция слушателей на программу обучения (эмоциональный критерий);

Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения (профессиональное тестирование);

Оценка поведения на рабочем месте (экспертная оценка);

Оценка влияния программы обучения на деятельность организации.

Анализ сложившейся практики в области управления персоналом, позволяет выделить следующие способы качественной оценки результатов обучения:

Оценка знаний в конце обучения;

Оценка знаний и навыков в условиях рабочей ситуации;

Оценка влияния обучения на показатели производства;

Экономическая оценка.

С помощью оценки знаний в конце обучения можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют только преподаватели и слушатели. В этом случае используются экзамены или зачеты.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях рабочей ситуации проводится руководителем, как правило, через определенный промежуток времени после обучения. Этот метод позволяет оценить степень практического использования полученных знаний и навыков.

Определение влияния обучения на показатели производства иногда рассматривается как основной оценочный уровень. Он связывает результаты обучения с требованиями функционирования и развития компании. Показатели влияния обучения на производство могут быть выражены в физических параметрах численности персонала, коэффициентах (текучести кадров, количества брака) и т.д.

Однако отсутствуют комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

В целом, следует отметить, что для оценки эффективности системы обучения следует использовать как качественные, так и количественные методы. Эффективная методика оценки должна включать в себя качественные показатели (служащие инструментом прогнозирования) и количественные (оценивающие результаты прошлого периода).

После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом.

В компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала.

Для определения того, насколько эффективно оказалось обучение персонала, необходимо определить, что было на входе и что получилось на выходе. Система контроля должна включать в себя:

Входной контроль;

Текущий контроль (при длительных программах);

Заключительный контроль;

Контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Осуществлять такой контроль может руководитель. Для предприятий гостиничного сервиса актуальным является проведение анкетирование клиентов, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д. Многие клиенты заполняют соответствующие анкеты, по которым рассчитывается индекс удовлетворенности клиентов.

В заключении следует сказать о результатах и преимуществах, которые может принести организации эффективная система обучения персонала.

Обучение персонала будет способствовать росту производительности труда. Обучение способствует вхождению новых сотрудников в коллектив и достижения ими необходимого уровня эффективности. Оценка обучения будет способствовать выявлению и сохранению знаний сотрудников.

Обучение персонала направлено на легкое внедрение организационных изменений, что приведет к уменьшению сопротивления изменениям. Обучение укрепит лояльность сотрудников и клиентов, приведет к росту вовлеченности. Наконец, обучение обеспечит преемственность сотрудников на важных должностях, внутренний рекрутинг.

В целом, внедрение системы обучения может способствовать адаптируемости персонала предприятия туриндустрии к меняющимся условиям и позволит обеспечить стратегическое конкурентное преимущество организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что оценка эффективности процесса обучения позволит осуществить контроль за реализацией программы обучения. Она позволит проанализировать слабые стороны, провести мониторинг эффективности, качества, результативности обучения.