Главная » Служащим и северянам » Наем отбор. Процесс найма, отбора и приема персонала

Наем отбор. Процесс найма, отбора и приема персонала

Негосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Русско-Британский Институт Управления»
(НОУВПО РБИУ)

Кафедра менеджмента

Факультет заочного обучения

Контрольная работа
по дисциплине «Управление персоналом»
на тему: «Наем, отбор и прием персонала»

Выполнил:

Проверил:

Челябинск, 2011
СОДЕРЖАНИЕ

С.

Введение………………………………………………………… ………………3
1. Прием на работу - как составная часть работы с персоналом……………..4
1.1.Сущность и принципы процедуры найма………… …………………….4
1.2.Процесс приема на работу………………………………………………..5
2. Отбор персонала……………………………………………………… ……..12
2.1. Схема процедуры отбора………………………………………………….12
2.2 .Характеристики методов отбора персонала……………………………..18
Заключение…………………………………………………… ………………...21
Список литературы…………………………………………………… ………..23

Введение

В настоящее время возникает потребность в специалистах и руководителях нового типа с более высоким, чем раньше, уровнем образования, культуры, профессионализма. При этом метод номенклатурного, анкетного подбора, расстановки и оценки кадров не подходит. В последнее время к указанной проблеме отношение стало резко изменяться, что привело к появлению новых отечественных и зарубежных подходов к её разрешению. На фоне этого выбранная мной тема данной работы является достаточно актуальной.
Целью написания данной работы является раскрытие сущности методов профессионального набора, отбора и приёма персонала.
Объектом исследования выступает кадровая работа. Предметом исследования являются методы, которые применяются при найме, отборе и приёме квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.
Задачи, которые ставятся при написании курсовой работы:

Рассмотреть сущность, процесс и принципы процедуры найма персонала.

Провести анализ схем и характеристик методов отбора.

Проанализировать особенности приёма, перевода и увольнения персонала.

Данные задачи будут решены путём анализа мнений таких специалистов в области управления и кадрового менеджмента, как Поршнев А.Г. и Шкатулла В.И., Травин В.В., Шекшня С.В, Тарасов В.К., Старобинский Э.Томилова В.В., Чернышёва В.Н., Шаханова В.А и др., а также мнений зарубежных специалистов и научных публикаций по данной проблеме.

1. Прием на работу - как составная часть работы с персоналом
1.1.Сущность и принципы процедуры найма

Прием (наём) на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией .
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема па работу.
Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов - основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов .
Прием на работу (увольнение) - важная составная часть работы с персоналом. Эта работа чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически систему, которая включает в себя несколько этапов:
1) выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции производственной или управленческой деятельности;
2) порядок найма (зачисления) сотрудника в соответствии с его функциональным предназначением;
3) порядок, причины и условия увольнения сотрудника;
4) государственную поддержку и социальную защиту уволенных или безработных сотрудников.
При осуществлении приема необходимо соблюдать следующие принципы:

комплексность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);

объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий .

Научно обоснованный подбор кадров позволяет избежать широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу .

1.2.Процесс приема на работу

Перед непосредственным приемом на работу и оформлением существуют несколько этапов, которые предусмотрены законодательством, такие как медицинское обследование, избрание на должность, либо выбор претендента на должность на конкурсной основе или др.
Физическое лицо может быть принято на работу только лишь по гражданско-правовому, либо трудовому договору. Гражданско-правовой договор дает ряд преимуществ: отчисления в ФСС не обязательны, так же как и отпускные и больничные. Но, данный вид договора предусмотрен лишь при конечном результате труда, в ином случае договор будет признан трудовым .
1. Медицинское обследование. Необходимо пройти обследование, перед тем как приступить работнику к выполнению своих обязанностей:
2. Ознакомление сотрудника с должностными инструкциями и иными нормами компании
Должностные инструкции составляются и подписываются в двух экземплярах, одна копия – работнику, вторая - работодателю.
3. Заключение согласно штатному расписанию трудового договора
Конвенция, принятая работодателем и его сотрудником выраженное в письменной форме называют трудовым договором. В данном договоре идет перечень прав и обязательств, которые не противоречат трудовому кодексу Российской Федерации, в противном случае договор может быть признан недействительным.
В соответствии со статьей 67 ТК РФ договор имеет право на существование экземплярах только в письменной форме, составлен и подписан сторонами в двух. При заключении трудовых договоров с определенными категориями граждан трудовым законодательством и другими нормативными правовыми актами, которые излагают нормы трудового права, может предусматриваться согласование вероятности заключения трудовых договоров или договорных условий с определенными органами либо лицами, которые не являются работодателями по данным договорам. Либо составление договора более чем в двух экземплярах.
В трудовой договор должны быть включены определенные сведения: обязательные условия (ч.1 и ч.2 ст. 57 ТК РФ), либо дополнительные (ч. 4 ст. 57 ТК РФ).
В трудовом договоре непременно должны найти свое отражения следующие позиции:
1. В трудовом договоре можно указать испытательный срок. В случае неудовлетворительной работы можно уволить не подходящего сотрудника.
2. Обязательно необходимо прописывать место работы сотрудника с обозначенным структурным подразделением в трудовом договоре.
3. В трудовом договоре обязанности сотрудника должны быть прописаны конкретно и четко, или же должностные инструкции отражают обязанности.
4. В трудовом договоре непременно прописывается размер заработной платы.
5. Имеет место отражение отдыха сотрудника и режима труда.
Работник должен подписать трудовой договор в двух экземплярах. Один - работнику, а работодателю другой экземпляр.
Если рабочий день более либо менее стандартного восьми часового дня, то целесообразно составить штатное расписание. В данной ситуации в трудовом договоре указывается, что согласно штатному расписанию производится оплата труда .
4. Заключение договора о материальной ответственности
Не обязательным шагом является составление и подписание договора о полной МО. Но, на данном этапе такой договор может быть весьма полезен. Бывает, что такой договор с сотрудником сразу не был заключен, и уже в процессе работы работник зачастую отказывается о подписании договора о полной МО. Законом не предусмотрены случаи разрешения данной ситуации, как поступать с непокорным сотрудником – принудить работника к подписанию договора о полной МО, либо наказать, или же применить радикальные меры и уволить. По данному поводу есть различные мнения у юристов, инспекторов и судей. Чтобы не попадать в непонятную ситуацию и не доказывать и отстаивать кому-то свою позицию, лучше заключить договор о полной МО с работником на стадии оформления и приема на работу. При этом нужно учитывать законопроекты и заключать донный договор лишь с определенными сотрудниками.
Данный договор составляется преимущественно для служащих магазинов, складов, производственных точек, а также нередко для простых офисных сотрудников - в отношении офисной техники. Заключение договора о полной материальной ответственности также целесообразно при использовании в работе денег, либо других ценностей. Договор подписывается в двух экземплярах, одна копия - работнику, другая - работодателю. Также важно отметить такой документ, как договор о коммерческой тайне, который имеет место быть в большинстве сегодняшних коммерческих организациях. Данный договор заключается по желанию, подписывается сторонами не только положение о коммерческой тайне, но и соглашение о неразглашении коммерческой тайны.
5. Сотрудник пишет заявление на работу
При приеме на работу работник составляет и подписывает заявление в обязательном порядке. Заявление о приеме на работу согласуется заявителем с руководителем структурного подразделения предприятия, в которое он принимается на работу, о чем на заявлении делается соответствующая письменная отметка (виза).
Заявление о приеме на работу должно содержать резолюцию, а также отметку об исполнении документа. Если заявление о приеме на работу рассматривается директором компании положительно, то производится последующее документирование приема соискателя на работу.
6. Регистрация трудового договора и договора о МО в книге регистрации трудовых договоров .
Сотрудник, получивший договора о МО и трудовой, расписывается о получении в книге регистрации. В случае чего, работодатель всегда сможет доказать, что служащему данные документы были выданы на руки.
7. Публикация приказа о приеме на работу.
Приказ о приеме на работу подписывается после заключения трудового договора работником и работодателем. Существуют унифицированные формы приказа о приеме на работу, утвержденные Постановлением Госкомстата РФ №1 от 05.01.2004г форма № Т-1 «приказ, либо распоряжение о приеме на работу» и утвержденная форма № Т-1а «о приеме работников».
Применяется для оформления и учета принимаемых на работу работников по трудовому договору, и его содержание должно в точности соответствовать условиям, прописанным в заключенном трудовом договоре. В идеале трудовой договор и приказ о приеме на работу не просто не должны противоречить друг другу, но должны прямо совпадать.
Для оформления приказа о приеме на работу (приказа о назначении на должность) применяется форма N Т-1 - на одного работника, форма N Т-1а - на группу работников. Составляется лицом, ответственным за прием, на всех лиц, принимаемых на работу в организацию на основании заключенного трудового договора .
При оформлении приказа (распоряжения) о приеме работников на работу указываются наименование структурного подразделения, должность (специальность, профессия), срок испытания, если работнику устанавливается испытание при приеме на работу, а также условия приема на работу и характер предстоящей работы (по совместительству, в порядке перевода из другой организации, для замещения временно отсутствующего работника, для выполнения определенной работы и др.). При заключении с работниками трудового договора на неопределенный срок в реквизитах "Период работы" графа "по" не заполняется.
Факт своего ознакомления с текстом приказа сотрудник подтверждает личной подписью. Согласно действующему законодательству, на ознакомление с приказом сотруднику дается три дня с момента фактического начала работы. После этого в течение 5 дней со дня начала работы в трудовую книжку сотрудника работодателем должна быть внесена запись о приеме на работу. Здесь следует обратить внимание: не стоит спешить с внесением этой записи - лучше дождаться фактического выхода сотрудника на работу, ознакомить его с приказом и только после этого делать соответствующую запись в трудовой книжке. Это связано с тем, что, если работник, подписав трудовой договор, так и не вышел на работу в оговоренные сроки, организация может аннулировать договор в одностороннем порядке (ст. 61 ТК РФ), а аннулировать запись в трудовой книжке - уже сложнее.
8. Отражение записи о приеме на работу в трудовой книжке.
В трудовой книжке также создается отметка. Возможно, сначала просто принять трудовую книжку, а впоследствии работы сделать запись. В соответствии со ст. 66 ТК РФ работодатель (исключение составляют работодатели, являющиеся физическими лицами, но не являющиеся индивидуальными предпринимателями) должен вести трудовые книжки отдельно по сотрудникам, который проработал у него от пяти дней, в том случае, когда данная работа у работника является основным заработком. Работодатель должен оформить трудовую книжку, если она ещё не была заведена у работника. Если помимо основной работы, работник также трудится и на другой работе (по совместительству), то на основании документов подтверждающих этот факт, по желанию работника, сведения отражают в трудовой книжке по месту основного заработка.
9. Внесение записи в Книгу учета движения трудовых книжек.

Необходимо отразить сведения в Книге учета движения трудовых книжек и вкладышей к этим книгам, а также заполняем Приходно-расходную книгу по учету бланков трудовых книжек и вкладышей к этим книгам. Постановлением Минтруда России от 10 октября 2003 года №69 утверждены формы данных документов. Регистрировать личные карточки сотрудников можно, например, в журнале учета личных карточек.
10. Оформление личной карточки на служащего.
На каждого работника необходимо оформить личную карточку. Затем под роспись в личной карточке, необходимо ознакомить каждого работника с отраженными в карточке записями, а также с записями, внесенными в трудовую книжку. Существуют унифицированные формы утвержденные Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 №1. Это форма № Т-2 «личная карточка», форма № Т-2ГС(МС) «личная карточка государственного (муниципального) служащего», а также форма № Т-4 "учетная карточка научного, либо научно-педагогического работника". На этом этапе важно помнить лишь то, что карточки положено вести на бумажном носителе, так как с записями в них о приеме на работу, переводах и т.п. сотрудника следует ознакомлять под роспись.
11. Оформление личного дела работника (не обязательно)
12. После оформления: Постановка на учет в органах
Каждый новый трудовой договор необходимо зарегистрировать в:
1. Пенсионном фонде.
2. ФСС.
Отказ в регистрации трудового договора по причинам нарушения трудового законодательства, низкого оклада, либо имеющейся задолженности работодателя, законодательством РФ не предусмотрен .

2. Отбор персонала
2.1. Схема процедуры отбора

Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность .
Минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами.
Сокращать процедуру подбора не рекомендуется: это могут делать только те работодатели, которые либо подбирают низкоквалифицированный персонал на временные позиции, либо готовы серьезно рисковать.
Предварительная отборочная беседа . Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора .
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
Соответствия уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

Соответствие практического опыта характеру должности;

Наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

Круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации .

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей, применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.
Возможны и специальные виды анкет.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предложения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседования с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение .
Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента.
Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:

проводимые по схеме;

слабо формализованные;

выполняемые не по схеме.

Собеседование можно классифицировать по следующим признакам:
1.По месту в процессе отбора персонала:

Предварительное

2.По числу участников:

Один представитель организации и один кандидат (“один на один”);

Один представитель организации и несколько кандидатов;

Несколько представителей организации и один кандидат;

Несколько представителей организации и несколько кандидатов.

3.В зависимости от рассматриваемых вопросов:

4.В зависимости от структурированности собеседования:

Неструктурированное (в виде беседы);

Структурированное;

Жесткое (в виде “допроса”) .

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативности проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приеме на работу .
Профессиограмма – это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму.
Тест– это метод позволяющий, с помощью индикаторов выявить наличие у кандидатов определенных профессиональных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессиональные и личностные.
Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.
Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предполагаемом рабочем месте.
Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.
Изначально тестирование относят к «полуконтактным» методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, но, тем не менее, носит формальный характер.
С помощью тестирования достаточно объективно оцениваются:

Общий интеллектуальный уровень;

Базовые личностные качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать на себя ответственность, меркантилизм, эгоцентризм);

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Методы оценки кандидатов для приема на работу. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Зарубежный опыт найма, оценки и отбора работников. Практический анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере "Магазин №17".

дипломная работа , добавлен 24.10.2007

Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 05.09.2015

Цели и задачи отбора персонала при найме. Метода отбора: анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, резюме. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере администрации муниципального района "Оловяннинский район".

курсовая работа , добавлен 25.01.2015

Основные принципы отбора персонала. Собеседование как основной метод оценки кандидатов. Разработка технологии проведения личных собеседований с кандидатами на вакантные должности в Старицком отделении №1559/073 Сбербанка России, системы отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 19.02.2013

Анализ процесса и технологий отбора и найма персонала. Решение задач качественного комплектования кадрами организации на примере компании "Ароматный мир". Источники привлечения кандидатов на рабочие места. Метод конкурсного отбора персонала на работу.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011

Основные методы и критерии отбора персонала, его адаптация. Оценка эффективности системы подбора и найма работников. Анализ подбора и найма персонала в ООО "СМП 855". Пути совершенствование системы методов оценки кандидатов при приеме на работу.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014

Сущность и виды отбора персонала. Анализ основных методов отбора персонала при приеме в деловую организацию. Проблемы профессионального отбора и приема на работу в деловую организацию. Особенности деловых организаций. Услуги консалтинговой компании.

курсовая работа , добавлен 27.07.2010

Задачи, которые ставятся в рамках этой темы:

Изучить источники найма персонала и методы его привлечения.

Рассмотреть основные формы и этапы отбора персонала.

Основной задачей при найме персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Разумеется, при этом следует ответить на вопрос «Где и когда потребуются работники». То есть сначала нужно осуществить планирование кадров – о чем и шла речь на прошлой лекции. Когда появляется вакансия? например, по причине изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно стать рассмотрение самой работы. Если Вы собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то Вы должны сначала получить представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Эта очень важная часть предварительной подготовки при отборе претендентов, как правило, недооценивается.

Однако, если такое изыскание проведено, то далеко не во всех случаях возможно найти идеального кандидата, Поэтому необходимо установить хотя бы минимальный набор требований, которым должен удовлетворять кандидат.

И так, следующий шаг – это найти человека, который будет удовлетворять установленным критериям.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:

1) где искать потенциальных работников?

2) и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника найма – внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить организации вообще обойтись без нового набора. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Хотя здесь обязательно возникают проблемы усталости, и как следствие – увеличения производственного травматизма на соответствующих производствах. И без риска травматизма, независимо от вида деятельности, при сверхурочной работе ухудшается социально психологический климат.

Вообще, длительные или частые сверхурочные работы в конечном итоге приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

И так, наем персонала начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами.

Основные внешние источники покрытия потребности в персонале – это:

Учебные заведения и коммерческие учебные центры;

Центры обеспечения занятости;

Посреднические фирмы по подбору персонала;

Профессиональные ассоциации и объединения;

Свободный рынок труда.

Распространенными способами привлечения персонала являются: объявления и реклама в СМИ и Интернете, обращения в учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.), в государственные службы по трудоустройству, частные агентства по найму, в профессиональные ассоциации и объединения, а также обращения за рекомендациям знакомых и родственников.

Теперь немного более подробно об источниках привлечения персонала

Действительно, каровая служба может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своего окружения. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее работниками.

Недостатки этого метода связаны с его «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы. Но что самое важное, они часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов с очень большой долей вероятности может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются, во-первых, обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов, а также анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. А во-вторых, объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: в специально изданных информационных листах, на внутреннем сайте организации, если таковой имеется, в корпоративных газетах или традиционных стенгазетах.

Преимущества внутренних источников подбора персонала заключаются в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации, и как следствие – улучшается социально психологический климат.

Перед отобранными таким образом кандидатами не стои т необходимость интегрироваться в новую организацию, менеджерам по персоналу не нужно планировать и осуществлять их адаптацию. Таких претендентов хорошо знают в организации.

Что немаловажно, такой способ не требует значительных финансовых затрат. Также уровень оплаты в организации, если она коммерческая, остается стабильным, (ведь претенденты «со-строны» могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, ориентируясь на существующие на рынке труда расценки).

Заполнение освободившейся должности происходит максимально быстро.

Появляется возможность избежать всегда убыточной текучести кадров. Повышается мотивация.

Существенными недостатками внутренних источников привлечения персонала являются следующие:

Появление панибратства при решении деловых вопросов – ведь еще вчера руководитель был наравне с коллегами;

Появление напряжения и соперничества в коллективе в случае нескольких претендентов на должность;

В организации может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность, ведь выбор невелик.

Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, а удовлетворяется только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что также связано с дополнительными затратами.

К тому же, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» или «приберечь» лучших сотрудников для себя.

Следующий пункт нашего рассмотрения –

Внешний поиск

Первый источник здесь - это Свободный рынок труда.

Обращение к нему возможно через так называемых «самопроявившихся» кандидатов. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. (Их называют соответственно инициативными письмами, звонками и обращениями).

Не имея потребности труде этих претендентов в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от предложений и выбрасывать их в мусорную корзину. Необходимо поддерживать базу данных на этих людей – их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы подобного рода кандидатов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Следующий способ - Объявления в средствах массовой информации . Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – это широкий охват населения. Недостатки являются обратной стороной этих же преимуществ – такие объявления могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих.

Здесь нужно учитывать, что в специализированных изданиях по трудоустройству, люди целенаправленно ищут работу. Но можно привлечь и тех, кто еще не принял окончательного решения о смене работы, поэтому нужно использовать и популярные издания.

В газетах, специальных изданиях нужно ждать от нескольких до 10 дней и более, пока выйдет Ваше объявление. Если новый сотрудник нужен срочно, то самые оперативные варианты:

Интернет

- «бегущая строка» на ТВ.

При размещении в Интернете необходимо учитывать особенности вакансий и аудитории – как правило, активной, молодой, с хорошим образованием.

Привлечь широкую аудиторию оперативно можно с помощью «бегущей строки» на местных телеканалах. Если необходимы молодые, без высокой квалификации сотрудники (курьеры, торговые представители), можно воспользоваться размещением «бегущей строки» во время музыкальных программ.

Кстати, была замечена интересная особенность в связи с размещением объявлений о предложении работы по радио. Так как слушают его чаще всего во время работы, то привлекается значительная доля не только безработных, но и лиц, желающих поменять работу, но не настолько осознанно, чтобы купить специализированную газету.

Для привлечения специалистов объявления помещают в специальных изданиях, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в специалистах по финансовым вопросам. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Также стоит упомянуть рекламу в метро. Огромный ежедневный пассажиропоток способен донести рекламу до очень разных потенциальных сотрудников, как с высшим образованием, так и рабочих специальностей. Хорошо рабочие специальности заполняются благодаря размещению рекламных объявлений в пригородных электричках.

В этом же ряду – расклеивание или раздача рекламных листовок на остановках.

Следующий источник - вузы и другие учебные заведения . Многие организации набирают персонал непосредственно в учебных заведениях, используя этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.

Как правило, это происходит в форме выезда специалистов в учебные заведения, который включает в себя выступления представителей высшего звена организации, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, рассказ о наиболее привлекательных сторонах потенциальной деятельности и ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.

Этот метод является очень результативным для привлечения именно определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В данном случае эффективность их отбора значительно выше, чем при многих других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправиться в вуз искать кого-то, кроме молодого специалиста.

Следующий источник - Государственные агентства занятости . В большинстве стран созданы специальные органы, которые занимаются поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Тем самым государство способствуют повышению уровня занятости населения. В Украине это Государственная служба занятости. В рамках ее структуры существуют государственные центры занятости областного, городского и районного уровней. Обратится в центры занятости и быть там зарегистрированными, могут все безработные граждане, или работающие – если они хотят сменить место работы или устроится на работу по совместительству или в свободное от учебы время. Центры занятости выплачивают пособие по безработице, осуществляют подбор подходящих вакансий для обратившихся, оказывают консультативные услуги, если позволяет финансирование – обеспечивают обучение и переквалификацию.

Для людей, занимающихся активным поиском работы, центры предоставляют сведения о вакансиях. Сегодня они доступны на веб-порталах центров.

С точки зрения набора персонала, играет роль то, что этими центрами занятости создаются базы данных, содержащие информацию о зарегистрированных людях: их возраст, образование, пол, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа.

Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. А также они сами пополняют базу данных о вакантных рабочих местах.

Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при достаточно незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает достаточно широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в государственные агентства по трудоустройству обращаются как правило, определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Еще один источник - Частные агентства по подбору персонала . Эта деятельность за последние полтора десятка лет во всем мире превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. В одном Харькове сейчас о себе заявляют более трех десятков подобных агентств, а может их и значительно больше.

На Западе оборот многих из них превысил миллиарды долларов.

Более подробно расскажу об упомянутых в прошлый раз различиях таких агентств.

Кадровые агентства – то есть агентства по трудоустройству , работают на соискателя - вакансии подбирают под него , не учитывая интересы работодателя. Такие агентства часто берут оплату с соискателей за свои посреднические услуги, хотя обязательные гарантии трудоустройства не предоставляют.

Работники кадрового агентства работают именно с соискателем, ориентируясь на его пожелания: в каком районе города он хочет найти работу, на какую зарплату рассчитывает. По результатам собеседования соискателю предлагается несколько вариантов. В дальнейшем человек самостоятельно ищет контакты с работодателями, договаривается о встрече, самостоятельно общается с «кадровиками».

Рекрутинговое агентство или компания, то есть компания по подбору персонала - изначально заключает договор с фирмой-работодателем, оплачивающей ее услуги по поиску необходимых сотрудников. И поиск персонала ведется изначально с учетом всех требований работодателя. На собеседования оправляются только те люди, которые гарантированно соответствуют заявленным требованиям, чтобы не тратить зря время ни работодателя, ни соискателя.

Поэтому, заполнив в рекрутинговой компании свою анкету, не стоит ожидать, что работа В ам будет предложена в тот же день. Вполне возможно, что ожидание может затянуться и на несколько месяцев, потому что в данный момент в рекрутинговой компании отсутствует заявка на профессионала заявленного уровня.

Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные рекрутинговые агентства, если работают ответственно – а конкуренция на этом рынке к тому обязывает, обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, и их соответствие требованиям клиента – то есть организации, тем самым значительно облегчается дальнейший процесс отбора. Хорошая рекрутинговая компания к каждой заявке от работодателей относится как к отдельному проекту, нет единого стандартного алгоритма.

Таким образом, под рекрутингом понимается комплекс организационных мероприятий, проводимых кадровым агентством в интересах фирмы-заказчика и заключающихся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных в соответствии с его требованиями кандидатов на вакантную должность с целью последующего приема на работу.

Рекрутинг или рекрутмент персонала как вид предпринимательской деятельности возник в начале 50-х гг. XX века в США, а в Европе рекрутинговые услуги получили распространение лишь в начале 90-х годов. Стремительный рост спроса на услуги кадровых агентств был вызван повышением мобильности рабочей силы и конкурентной борьбой за высококвалифицированные человеческие ресурсы. При этом основная функция кадровых агентств заключается не в борьбе с безработицей, а в повышении конкурентоспособности организации путем предоставления ей высококвалифицированных кадров.

Услуги рекрутинговых агентств актуальны в связи с тем, что на нашем рынке труда появилось сравнительно новое явление – так называемая структурная безработица , когда работодатель испытывает недостаток в определенной рабочей силе при относительно высоком общем уровне безработицы. Структурная безработица на украинском рынке труда наблюдается повсеместно и будет только усугубляться с расширением использования зарубежных технологий, модернизацией производств, а также негативными демографическими сдвигами в структуре населения страны.

Фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, являются весьма высокие издержки. Не все готовы отломить агентству большую сумму денег, даже если это обеспечит хороший успех. Понятно, что наиболее часто этот метод используется в случаях поиска руководителей и высококвалифицированных специалистов.

Существуют и двусторонние агентства, которые принимают деньги сразу от двух сторон – и соискателя и работодателя. Но заниматься и трудоустройством и рекрутингом одновременно очень сложно, как правило, одному из направлений уделяется больше внимания.

Также ряд агентств предоставляет услуги для удовлетворения потребностей работодателей во временном найме .

Различают Temporary staffing - привлечение специалиста (временный найм персонала) на короткий срок (обычно до 3-х месяцев) для разового выполнения определенного объема работ. Например, это может быть проект имеющий ряд специфических задач, для выполнения которых организации нет смысла нанимать сотрудника на постоянную работу. Также, данная услуга будет полезна клиентам, которым необходимо на время заменить собственного сотрудника по различным причинам. Чаще всего это бывают секретари, водители, бухгалтеры, т.е. персонал, который не потребует специального обучения.

Второй вариант - Staff leasing - привлечение специалиста (лизинг персонала) на длительный срок (обычно около года и более) для периодического выполнения требуемых объемов работ. Например, организации изредка требуется модернизация собственного WEB сайта, доработка базы данных, администрирование IT структуры, разработка части проектной документации и т.д. Поскольку объем работ не высок и требуется не часто, нет смысла специально для этого содержать сотрудника в штате. В этом случае найм персонала на условиях лизинга – считается самым выгодным вариантом.

Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, дает то преимущество, что ему не нужно выплачивать премии, обучать его, обеспечивать компенсации и заботится о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время. Ответственность за него несет кадровое агентство. Естественно, недостаток временного работника в том, что он не знает специфики организации.

Интернет. Отдельно бы хотелось бы остановится на Интернете как источнике найма персонала . В последние годы всемирная сеть превратилась в одно из важнейших средств подбора кандидатов. Первоначальную популярность подбор кандидатов по Интернету в получил странах наибольшим уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. Но с галопирующим развитием компьютерной культуры, этот метод распространился в значительной части мира. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета по развитию сегодня значительно опережает традиционные методы.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутенгом, достаточно проста – они помещают на своей интернет-странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных оплачивают компании, равно как и размещение заявки.

У нас на сегодняшний день в подобном формате исключительно активно функционирует «рынок резюме» IT- специалистов – большинство из них находят себе работу через Интернет. Также через Интернет хорошо закрываются вакансии офисных работников и специалистов по маркетингу.

По мере развития рынка, Интернет рекрутерские компании разнообразят свои услуги, предлагая разного рода аналитические функции в добавление к простому «сводничеству».

Многие крупные компании, в особенности те из них, кто получает большой объем заявок от внешних кандидатов, уже оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с базами данных резюме, которые могут заполняться на сайте в специальном формате, или поступать в произвольной форме.

У большинства крупных корпораций базы данных насчитывают сотни тысяч резюме, и без соответственной информационной поддержки работа с ними невозможна. Различные аналитические системы позволяют обрабатывать резюме по целому ряду параметров, например: по предыдущим местам работы, дипломам, искомым позициям в компании и т. п.

В то же время простота рассылки резюме по сети значительно «девальвировала» ценность электронных ресурсов. Сегодня многие из кадровиков рассматривают присланное на бумаге письмо как знак искреннего интереса к должности, в отличие от электронной веерной рассылки по типу «спам».

Все-таки, Интернет в качестве средства доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи, обладает целым рядом неоспоримых преимуществ. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях.

Ограничения же этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Сети, у многих существует предубеждение и страх перед ней, (хотя таковых все меньше и меньше). Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, организация может оставлять вне поля зрения многих интересных кандидатов.

Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

И так, внешние источники привлечения персоналапозволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах - как качественная, так и количественная.

Недостатки привлечения персонала за счет внешних источников следующие:

Большие затраты на привлечение кадров;

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

Появляется высокая степень риска непрохождения испытательного срока;

Новый работник плохо знает организацию, и организация его плохо знает – поэтому требуется достаточно длительный период адаптации;

При использовании внешних источников – ограничиваются возможности служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в ней сотрудников.

Обращение организации к источникам персонала может реализовываться в активной и пассивной форме.

К активной обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего – это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через рекрутинговые компании и даже государственные центры занятости. Сюда же относится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. А также путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. К активным методам привлечения персонала также относится реклама и паблисисти организации в масс-медиа, направленные на создание ее имиджа как хорошего работодателя.

К пассивным методам набора кадров прибегают, соответственно, когда предложение рабочей силы на рынке труда по интересующим позициям превышает спрос. Зачастую, просто ограничиваются размещением объявлений о вакантных должностях, требованиях к кандидатам во внешних и внутренних средствах массовой информации.

К совсем пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц предлагающих свои услуги - «на удачу».

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

· выбор наиболее подходящих для организации работников;

· обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

· сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

· улучшение морально-психологического климата коллектива;

· удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации.

Предварительный отбор

Предварительный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к бушующему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в “отсеивании” кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристики, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организацией.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование.

Анкетирование

Является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит “отсев” менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу . Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. В некоторых организациях заполняются данные о недостатках здоровья. Но есть статья 23 в Конституции Российской Федерации, в которой говориться что; 1. Каждый имеет право на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну, защиту своей чести и доброго имени. 2. Каждый имеет право на тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений. Ограничение этого права допускается только на основании судебного решения. Таким образом, кандидат может заполнить данные о своем здоровье, только если сам этого хочет.

Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

Тестирование как способ отбора претендента

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий.

Различают следующие виды тестов:

· тесты на физическую способность;

· тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.

Тесты на физические способности используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.

Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень умственного развития, грамотности, умение оперировать числами, общение, квалификацию, опыт, ожидания и т. д.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а порой тысячи вопросов.

Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.

Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.

Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов.

Экспертиза почерка

Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценивать различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Самооценка кандидата

Часто принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большую популярность приобретает самооценка в виде своеобразного “кредо”, выносимого в заголовок мотивационного письма.

Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.

Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее; какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения, сохранять в тайне полученные сведения, быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.

При проведении кадрового собеседования необходимо создать комфортные условия для беседы.

Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

Следует придерживаться следующих правил;

· не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

· не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

· проявлять дружелюбие,

· чаще упоминать имя претендента;

· не показывать своего отношения к его личным документам;

· обстоятельно отвечать на его вопросы;

· не спешить давать авансов на будущее;

· скрывать свое настроение;

· изучать или угадывать психологическое состояние;

· научится отказывать;

· соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы - это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

По биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.

По ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

По профессиональным и личным качествам - в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является - ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Беседа по найму

Следующим этапом отбора является беседа по найму.

Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме, слабо-формализованные, выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Оценка кандидата

Оценка должна быть, произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают позитивное или негативное решение по поводу кандидата в течение первой минуты с ним и все оставшееся время пытаются убедиться в своем мнении. Трудно сказать, насколько научным является подобный вывод, учитывая всю субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внесения объективных элементов в процесс собеседования. Для оценки используется стандартная форма (Приложение 3).

Выбор кандидата и предложение

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо - предложение кандидату, содержащее описание условий работы - дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо - предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого - то привлекает власть, кого - то материальное вознаграждение, кого - то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.

Еще один очень важный момент - организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала (того, кого хотите видеть у себя в организации, хотят видеть у себя и другие). В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая высшее руководство. Настойчивость ни в коей мере не является предосудительной, а прямые контакты с первыми лицами организации, как правило, очень эффективны в процессе “продажи” предложения кандидату.

В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

И так, следующий шаг – это найти человека, который будет удовлетворять установленным критериям.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:

1) где искать потенциальных работников?

2) и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника найма – внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить организации вообще обойтись без нового набора. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Хотя здесь обязательно возникают проблемы усталости, и как следствие – увеличения производственного травматизма на соответствующих производствах. И без риска травматизма, независимо от вида деятельности, при сверхурочной работе ухудшается социально психологический климат.

Основные внешние источники покрытия потребности в персонале – это:

Учебные заведения и коммерческие учебные центры;

Центры обеспечения занятости;

Посреднические фирмы по подбору персонала;

Профессиональные ассоциации и объединения;

Свободный рынок труда.

Теперь немного более подробно об источниках привлечения персонала

Начнем сПоиска внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственных сте нах». В авторитетном учебнике «Управление персоналом организации» по редакцией Кибанова есть рекомендация, что «прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых и родственников желающих подать заявление на работу».Действительно, каровая служба может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своего окружения. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее работниками.Недостатки этого метода связаны с его «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы. Но что самое важное, они часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов с очень большой долей вероятности может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются, во-первых, обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов, а также анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. А во-вторых, объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: в специально изданных информационных листах, на внутреннем сайте организации, если таковой имеется, в корпоративных газетах или традиционных стенгазетах.

Заполнение освободившейся должности происходит максимально быстро.

Появляется возможность избежать всегда убыточной текучести кадров. Повышается мотивация.

Существенными недостатками внутренних источников привлечения персонала являются следующие:

Появление панибратства при решении деловых вопросов – ведь еще вчера руководитель был наравне с коллегами;

Появление напряжения и соперничества в коллективе в случае нескольких претендентов на должность;

В организации может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность, ведь выбор невелик.

Следующий пункт нашего рассмотрения –

Внешний поиск

Первый источник здесь - этоСвободный рынок труда.

Обращение к нему возможно через так называемых«самопроявившихся» кандидатов. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. (Их называют соответственно инициативными письмами, звонками и обращениями).

Следующий способ- Объявления в средствах массовой информации . Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – это широкий охват населения. Недостатки являются обратной стороной этих же преимуществ – такие объявления могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

Интернет

- «бегущая строка» на ТВ.

Также стоит упомянутьрекламу в метро. Огромный ежедневный пассажиропоток способен донести рекламу до очень разных потенциальных сотрудников, как с высшим образованием, так и рабочих специальностей. Хорошо рабочие специальности заполняются благодаря размещению рекламных объявлений в пригородных электричках.

В этом же ряду – расклеивание или раздача рекламных листовок на остановках.

Следующий источник- вузы и другие учебные заведения . Многие организации набирают персонал непосредственно в учебных заведениях, используя этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.

Следующий источник- Государственные агентства занятости . В большинстве стран созданы специальные органы, которые занимаются поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Тем самым государство способствуют повышению уровня занятости населения. В Украине это Государственная служба занятости. В рамках ее структуры существуют государственные центры занятости областного, городского и районного уровней. Обратится в центры занятости и быть там зарегистрированными, могут все безработные граждане, или работающие – если они хотят сменить место работы или устроится на работу по совместительству или в свободное от учебы время. Центры занятости выплачивают пособие по безработице, осуществляют подбор подходящих вакансий для обратившихся, оказывают консультативные услуги, если позволяет финансирование – обеспечивают обучение и переквалификацию.

Еще один источник- Частные агентства по подбору персонала . Эта деятельность за последние полтора десятка лет во всем мире превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. В одном Харькове сейчас о себе заявляют более трех десятков подобных агентств, а может их и значительно больше.

Просмотров