Методы удержания сотрудников. Способы удержания персонала в компании

Многие бизнесмены задумываются о том, как удержать своих ценных сотрудников. Ведь они могут выступать не только в роли ценного актива, но и конкурентного преимущества. Предлагаем Вашему вниманию статью Шерон Джордан-Эванс и Беверли Кей.

Десятилетие назад лидеры организаций редко говорили о проблеме, которая теперь на дает им спать по ночам, - проблеме удержания талантливых сотрудников.

Как показывают исследования, заработной платы и премий уже недостаточно для того, чтобы удержать сотрудника, имеющего альтернативные варианты трудоустройства.

Ключевыми факторами мотивации являются новые вызовы и стимулы, шанс обучения и профессионального роста, хороший начальник и коллеги. Менеджеры компании имеют все возможности, чтобы повлиять на эти факторы.

Проблема заключается в том, что многие из них не верят в то, что им удастся удержать своих лучших сотрудников. А это нужно сделать во что бы то ни стало, и вот по каким причинам.

5 причин удержать ценных сотрудников

Во-первых, талантливый сотрудник - единственный козырь компании в современном мире. Он обеспечивает вам отличие от конкурентов и гарантирует вашей компании светлое будущее.

Интеллектуальная элита - главный актив организаций в эпоху доступности капитала и технологий.

Во-вторых, глобальная нехватка квалифицированной рабочей силы, как ожидается, продлится по крайней мере в течение следующего десятилетия.

В Соединенных Штатах Америки предполагаемая нехватка рабочей силы будет составлять 40 млн человек к 2015 году, если принять за основу 2%-й экономический рост и текущие условия выхода на пенсию. К тому же в 61 стране мира уровень рождаемости населения ниже возмещающего уровня.

В-третьих, чтобы найти новый вариант трудоустройства, хорошему сотруднику даже не нужно покидать своего рабочего места. Наиболее популярное время входа в систему на сайте вакансий Monster.com - между 9:00 и 17:00.

«Охотники за головами» и специалисты по подбору персонала используют все возможные и невозможные методы, чтобы отыскать и переманить талантливого сотрудника.

В-четвертых, эксперты соглашаются, что замена ценного сотрудника обходится компании по меньшей мере в два его годовых оклада. Прямые потери включают оплату услуг рекрутинговой компании и премию для нового сотрудника.

Гораздо более серьезными являются косвенные потери, такие как потеря клиентов, контрактов и даже всего бизнеса. Замена «платинового» сотрудника (обладающего специализированными профессиональными навыками) обойдется компании приблизительно в четыре-пять его годовых окладов.

В-пятых, возможно, вы уже наблюдали отток квалифицированных сотрудников после серьезной реорганизации компании или сокращения штата? Вспомните, сколько ценных сотрудников вы потеряли спустя 6-12 месяцев после предыдущего сокращения штата? Они были переутомлены, деморализованы и пессимистично настроены относительно будущего компании?

Если вашей организации предстоит пройти через серьезные испытания, удвойте свои усилия по удержанию ценного персонала.

Методы удержания ценных сотрудников

#1 Выясните их мотивацию. Мы опросили более 15000 человек, задавая им один и тот же вопрос - какой фактор заставил бы их задержаться в компании «на некоторое время»? Ниже перечислены пять наиболее популярных ответов:

• интересная и перспективная работа;
• возможность карьерного роста, обучения и развития;
• хорошие отношения с коллегами;
• справедливая заработная плата и дополнительные льготы;
• хороший начальник.

Эти ответы отнюдь неудивительны. Полученные нами сведения совпадают с результатами более чем 50-летних исследований факторов, которые удовлетворяют, мотивируют или вдохновляют наиболее ценных сотрудников компаний.

Определил базовые (физиологические) потребности человека и установил, что после их удовлетворения, человек сосредотачивается на социальных потребностях и потребности в самоутверждении.

Идентифицировал «гигиенические факторы», такие как условия и оплата труда, которые могут сделать сотрудника несчастным (в случае плохих условий труда и низкой заработной платы), но не могут повысить его мотивацию (при хороших условиях труда и адекватной заработной плате).

#2 Сохраняйте перспективу повышения оплаты труда. Если сотруднику будет неинтересно на работе, он не будет видеть перспектив роста или не уживется с начальством, его заработная плата не сможет удержать его на месте на длительный период времени.

Даже прибыльные фондовые опционы («золотые наручники») выкупаются сегодня («золотое приветствие») компаниями, желающими переманить к себе талант.

#3 Выясните истину в последней инстанции. Девять из десяти менеджеров ответят вам, что человека могут удержать на работе только деньги. Некоторые действительно верят этому; другие надеются, что это освободит их от ответственности. Они могут сослаться на высшее руководство, специалистов по подбору кадров или компенсационный комитет.

Тем не менее большинство экспертов соглашаются, что именно менеджер является центральным звеном в цепочке, способной удержать ценного сотрудника. Что менеджер должен предпринять в первую очередь?

Прежде всего вам необходимо выяснить, чего же на самом деле хотят ваши подчиненные. Не пытайтесь гадать, а также не думайте, что все они хотят одного и того же (например, увеличения оклада или продвижения по службе). Сделайте вот что.

Скажите каждому ключевому сотруднику, насколько он важен для вас. Если вы уже говорили это ранее, скажите ему снова: «Вы очень много значите для меня и всей нашей команды. Я не могу позволить себе потерять такого специалиста. Что способно удержать вас здесь и, напротив, заставить уйти? Чего вы хотите/на что надеетесь/в чем нуждаетесь?»

Возможно, вы боитесь завести подобную беседу, так как предполагаете, что не сможете удовлетворить запросы сотрудников.

Итак, что же делать в том случае, если ваш лучший сотрудник хочет увеличения заработной платы на 20%, а вы не можете себе этого позволить? Большинство менеджеров прекращают беседу, что унижает сотрудника. Будьте честны и вместе с тем дайте ему понять, что вам небезразличен этот вопрос.

Например, вы могли бы сказать следующее: «Вы стоите этих и даже больших денег. В настоящий момент у нас есть определенные бюджетные ограничения, однако я постараюсь исследовать все имеющиеся возможности. Давайте встретимся в следующую пятницу и вернемся к этому вопросу. Может у вас есть еще какие-нибудь желания?»

Как правило, у большинства сотрудников находится по крайней мере одно желание, которое вы можете удовлетворить. Самое главное - уделить сотруднику внимание и продемонстрировать ему готовность попытаться выполнить его требования.

#3 Принимайте на работу «правильных» людей и поддерживайте их карьерный рост

• Не принимайте на работу «кого попало». Помните, что ошибка найма сегодня - проблема завтра.
• Постарайтесь, чтобы работа сотрудников была интересной. Исчезнет интерес - исчезнут и сотрудники.
• Заботьтесь о карьерном росте сотрудников, иначе они найдут себе нового работодателя. Подумайте, как вы можете помочь им раскрыть свои таланты. Не забывайте спрашивать сотрудников о том, чему и как они хотели бы научиться. Станьте их наставником, и шансы на то, что они останутся работать в вашей компании, удвоятся. Поощряйте их, заботьтесь о них, расскажите им, как добиться успеха в вашей организации. Познакомьте их с наставниками, тренерами, лидерами или коллегами.
• Предложите сотрудникам дополнительные возможности развития помимо продвижения по служебной лестнице - «горизонтальный» рост, участие в специальных проектах и т.п.

#4 Выработайте стиль управления, позволяющий завоевать лояльность сотрудников

• Завоевать лояльность сотрудников в наше время возможно, хотя это становится все труднее и труднее. Служащие «нового тысячелетия» могут посвятить себя команде, проекту, начальству, миссии и даже компании - той, которая удовлетворяет все их желания и потребности.
• Проявляйте уважение различными способами. Старайтесь найти подход к каждому сотруднику, доверяйте им - и вскоре они оправдают ваше доверие. Создайте атмосферу вовлеченности, оценивайте различный опыт и отношение к работе. Старайтесь предупредить проявления негативного поведения внутри компании, так как это может «спугнуть» ваших наиболее ценных сотрудников.
• Поддерживайте обратную связь. Талантливым людям важна оценка их работы и ваше мнение о путях их личностного и профессионального роста. Будьте лаконичны, честны и вежливы; в ответ попросите их оценить ваши сильные стороны и возможности.
• Проявите творческий подход к поощрению сотрудников. Используйте универсальную награду - похвалу. Хватите часто и искренне. Со временем индивидуализируйте поощрения. Не думайте о том, чего хотят ваши подчиненные - спрашивайте!

#5 Создайте рабочую атмосферу, которую полюбят ваши сотрудники

• Многие организации, сотрудники которых постоянно работают в условиях высокого стресса, признают, что они превратились в зону «без шуток». Ирония заключается в том, что именно юмор мог бы помочь им снять напряжение и стресс, а также удержать своих наиболее жизнерадостных сотрудников. Найдите способ сделать рабочую атмосферу приятной.
• Информация дает власть. Предоставляйте информацию свободно, открыто и как можно чаще.
• Дайте сотрудникам пространство для действий и свободу выполнять свою работу наиболее удобным для них способом. Доверяйте им, общайтесь с ними, прислушивайтесь к их запросам и решайте вместе с ними наиболее сложные и интересные задачи.
• Поощряйте ведение своими подчиненными полноценной жизни вне работы. В результате ваши сотрудники будут начинать новую неделю посвежевшими и готовыми к работе.
• Ищите внутри своей организации новые возможности, чтобы ваши сотрудники не стали искать их в другом месте.

Примеры. Старшие менеджеры в компании, занимающейся высокими технологиями, планируют потратить 30% своего времени на привлечение и удерживание ценных сотрудников. Крупный банк провел тренинг по удержанию ценных сотрудников для 1000 своих менеджеров. В результате удалось существенно снизить отток кадров.

Компания, работающая с кредитными картами, снизила текучесть персонала в центре обработки звонков за счет бесед о продвижении по службе между менеджерами и сотрудниками. В ответ на пожелания сотрудников ИТ-менеджеры телекоммуникационной компании разрешили им посещать больше веб-сайтов, улучшили службу оценки труда и увеличили число тренингов.

Крупный медицинский центр в Соединенных Штатах Америки привлек к разработке программы удержания персонала менеджеров и сотрудников всех уровней. Крупный розничный продавец Соединенных Штатов Америки сфокусировался на вовлечении сотрудников в управление деятельностью компании, на улучшении службы оценки труда и поощрении персонала. Ответственность за удержание сотрудников была возложена на всех менеджеров компании.

Выводы. Ваш успех зависит от того, удастся ли вам удержать наиболее ценных сотрудников. Методы удержания персонала известны, однако они слишком редко применяются на практике.

Наибольшее влияние на решение сотрудника остаться или уйти оказывает его менеджер. Многим менеджерам необходимо наставление, прежде чем они смогут понять важность удержания персонала. Выясните, что удерживает человека на работе.

Разработайте стратегию удержания в соответствии с потребностями и обстоятельствами каждого конкретного сотрудника и ознакомьте с этой стратегией всех менеджеров компании.

Помните, что в наше время успех большинства организаций определяется одним-единственным фактором - способностью удержать свои лучшие кадры.

Сотрудники, которые обладают ценными для организации знаниями и навыками, стабильно выполняют задачи качественно и в срок, – главный капитал организации. Ведь такие сотрудники приносят компании доход, а их потеря может привести не только к потере прибыли, но и к потере информации, базы клиентов и идей, как развить бизнес. Поэтому забота о том, чтобы сохранить штат ценных специалистов, является задачей руководителей всех уровней и HR-специалиста, если такой есть в компании.

Для чего удерживать ценных сотрудников

При этом чтобы начать думать о том, как удержать сотрудников, не надо ждать момента, когда они об этом заявят официально – положив заявление на стол. Используйте инструменты удержания для профилактики текучести персонала. Это проще и дешевле для работодателя. С этой целью рекомендуется:

• выбрать для своей компании наиболее актуальные инструменты удержания;
• оценить сотрудников и выявить, кто из них имеет наиболее сильное влияние на работу отдела, организации в целом, чьи идеи приносят максимальный доход, чья качественная работа выводит или может вывести организацию на более высокий уровень развития и дохода;

• выявить из группы ценных сотрудников наиболее подверженных риску увольнения;
• сделать приоритетом всех руководителей организации удержание и мотивирование ценных подчиненных. Для этого настроить руководителей на то, чтобы уделять ценным сотрудникам столько времени и внимания, сколько необходимо, чтобы они оставались работать в организации;
• разработать различные инструменты удержания ценных специалистов, применяя индивидуальный подход с учетом того, что у каждого из них свои стимулы;
• обучить руководителей инструментам удержания ценных сотрудников и выбору необходимых из них для удержания конкретного сотрудника или команды.

Какие используют методы удержания персонала

Методы удержания сотрудников делят на две группы:

• материальные;
• нематериальные.

Чаще всего используют оба подхода для удержания сотрудников, какой именно приоритетнее – в каждой организации выбирают самостоятельно в зависимости от финансовых возможностей, стиля управления персоналом и конкретного сотрудника, которого хотят удержать.

Как удержать сотрудника материальными стимулами

Одним из методов удержания сотрудников в организации является материальное стимулирование, но чаще всего его применяют после применения возможных нематериальных методов удержания.

Повысить сотруднику зарплату – один из простых способов его удержания, но не всегда возможный по ряду причин. В связи с этим в каждой организации разрабатывают индивидуальный перечень методов материального удержания сотрудников.

Если работа сотрудников сезонная и есть определенный период в году, когда увольнение сотрудников наносит большой убыток организации, рекомендуем ввести в систему оплаты годовое премирование, причем условием выплаты такой премии будет отработка сотрудником в организации именно того сезона, когда он наиболее ценен. Таким образом, при попытке увольнения подчиненных в период большого объема работ непосредственный руководитель или представитель службы персонала объясняет сотруднику о размере его потери в связи с увольнением и договаривается об изменении решения об увольнении.

Также эффективными методами удержания являются целевые доплаты, как например:

• за наставничество;
• за статус эксперта и участие в принятии решений на совещаниях руководства;
• за присвоение ученой степени;
• за расширение зоны обслуживания или освоение второй профессии;
• за внедрение новой идеи по оптимизации производства и экономии и т. д.

Предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков для ценных сотрудников, проработавших в организации определенный срок, и (или) оплата проезда к месту отдыха сотрудников и членов их семей тоже являются сильными методами удержания персонала в организации.

Как удержать сотрудников нематериальными стимулами

Существует много способов удержать ценных сотрудников, к наиболее популярным относят:

• исключение демотиваторов;
• личное внимание руководителя;
• реализация индивидуальных мотиваторов;
• создание рабочих групп для выполнения задач особой важности;
• особый статус эксперта;
• реализация идей сотрудника по улучшению работы;
• дополнительная ответственность и свобода;
• обучение сотрудника и стажировка;
• гибкий график работы;
• программа коучинга.

Как выявить негативные факторы, которые могут привести к увольнению

Для удержания ценного специалиста важно периодически, примерно раз в квартал, выявлять потенциальные проблемы, которые могут подтолкнуть его к увольнению. Для этого проведите с сотрудником встречу и задайте ему проективные вопросы:

• у сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация;
• сотрудник отработал в организации какой-то срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано.

Анализ ответов подскажет, что именно демотивирует сотрудника.

Также выявить проблемы можно с помощью дополнительного опроса его коллег, друзей и непосредственного руководителя. Выясните, что его расстраивает и вызывает негодование, раздражение, неприязнь.

Проводите такой опрос тактично, осторожно, так чтобы информация о расспросе не дошла до сведения ценного сотрудника.

Если же сотрудник узнал об опросе его окружения, честно скажите ему, что данная информация необходима для создания в организации условий, в которых ему будет более комфортно работать. Эта правда придаст сотруднику большую уверенность, повысит веру в то, что его ценят.

Степень и количество недовольства могут быть разными. И в зависимости от этого выявленные неприятности можно причислить или к потенциальным проблемам, из-за которых есть риск увольнения, или просто к негативным факторам, которые не критичны, но все же ухудшают настрой и лояльность сотрудника.

Например, к негативным факторам можно отнести такие моменты в работе, которые навевают скуку, разочаровывают, вызывают стресс и вынуждают впустую тратить время. К ним можно отнести совещания, работу с документами, непрерывные командировки, административную работу и т. п. (у каждого свое). К потенциальным проблемам относятся невозможность продвинуть новые идеи, отсутствие помощника (заместителя) для текущих вопросов, регулярные конфликты с руководителем и коллегами и т. д.

После того как проблемы и негативные факторы выявлены, необходимо разработать комплекс мер, критериев и напоминаний, для того чтобы по возможности данные проблемы были устранены.

Например, уровень производительности и вдохновения талантливых специалистов можно повысить, выявив и устранив любые барьеры для инноваций и производительности. Если ценному сотруднику трудно найти время на заполнение определенных отчетных форм, которые его раздражают, отвлекают (с его слов), продумайте, как можно с него эту ответственность снять, какие и кому он должен передать сведения, чтобы отчет был оформлен без его участия.

Типичные случаи демотивации сотрудников, предпосылки, а также основные подходы к ее преодолению см. в таблице.

Также сотрудников может демотивировать стиль управления руководителя. Влияние стилей управления на развитие сотрудинков см. в таблице.

Как удержать личным вниманием руководителя

Демонстрируйте сотруднику внимание и заботу о нем как о личности. Здоровайтесь с ним, уточняйте состояние его дел как в профессиональной сфере, так и в личной. Установите со своими подчиненными более дружеские отношения, показывайте свою симпатию, благодарите за труд, стремитесь узнать о них некоторые факты из личной жизни для того, чтобы иметь возможность поздравить сотрудников с яркими достижениями и событиями, например, с рождением ребенка, свадьбой, получением диплома и т. д.

Проводите с сотрудниками личные неформальные встречи, например за завтраком или обедом. Во время данных встреч обсуждайте не только рабочие дела, но и личные. Интересуйтесь делами семьи. Если в компании проводят мероприятия, на которые приглашают членов семьи сотрудников, то знакомьте супругов и детей.

Учитесь слушать и слышать сотрудников. Это обеспечит хороший психологический климат в коллективе и как результат – стабильность кадров и рост прибыли.

Как удержать сотрудника индивидуальной программой мотивирования

Индивидуальный подход к удержанию сотрудника в основном используют для наиболее ценных ключевых сотрудников, так как работа по разработке индивидуальных методов удержания занимает много времени и сил.

Для упрощения работы по определению мотиваторов сотрудников рекомендуем еще при приеме на работу уточнить их индивидуальные мотиваторы. Для этого задайте каждому сотруднику следующие вопросы:

• что Вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы (нравится в Вашей работе)?
• почему люди меняют работу?
• что побуждает людей эффективно работать?
• что значит сделать карьеру в… (маркетинге, продажах и т. п.)?
• каким должен быть хороший подчиненный?
• почему, когда руководитель в командировке (отпуске), подчиненные работают хорошо?

Первые два вопроса дадут представление об истинной причине ухода сотрудника с последнего места работы; вторые два помогут понять истинную мотивацию; оставшиеся – определить отношение к работе.

Мотиваторы меняются со временем, и в момент возникновения потребности удержать сотрудника рекомендуем провести новую беседу и определить актуальные на текущее время потребности. Далее выберите способы удержания, которые наиболее полно будут удовлетворять выявленные потребности. Например, для удовлетворения потребности в признании и статусе используйте методы, представленные в таблице.

Как удержать с помощью новых задач и работе в группе

Если сотрудник перерос свою позицию, он начинает выполнять работу почти механически, теряет к ней интерес. Чтобы это не привело к полному равнодушию, вовлеките сотрудника в интересные и сложные проекты, дайте ему поручения, которые заставили бы его думать и искать решения. Создайте сотруднику условия, чтобы у него возникло ощущение своей нужности, чтобы он приобрел особый статус и положение.

Для этого или пригласите сотрудника для участия в рабочей группе и поставьте перед группой особенно важную задачу для выполнения, или дайте сотруднику индивидуальную сложную, но выполнимую задачу. Последний вариант наиболее эффективно действует, в случае если сотрудник активный, берет на себя задачи повышенной сложности и ответственно их выполняет, но в какой-то момент времени заскучал от текущей работы и начал проявлять признаки неудовлетворенности.

Если в организации несколько сотрудников нуждаются в таком мотивировании и (или) задача, которая стоит перед организацией, требует коллегиальной работы, то создайте рабочую группу. Включите в нее наиболее ценных сотрудников, которые задумываются о собственной значимости и критически оценивают уровень своей зарплаты (от 3 до 15 человек). Дайте участникам группы решить нестандартную приоритетную для организации задачу, например, разработать конкретный узел или проект по сокращению стоимости товара и услуг. При этом создайте такие условия, чтобы каждый участник группы самостоятельно взял на себя обязанности руководителя по своему направлению и координировал свою деятельность с основными подразделениями организации. Для облегчения работы в группе освободите ее состав от большей части обязанностей на текущем месте работы, чтобы они могли посвятить себя приоритетной работе.

Преимущества, которые дает создание рабочих групп для сотрудников и организации, см. в таблице.

Как удержать особым статусом эксперта

Если сотрудник зарекомендовал себя как профессионал и лоялен к руководству, чтобы его удержать предложите ему статус эксперта своей области деятельности. Дайте такому сотруднику право участвовать в обсуждении проектов и право принимать решения на совещаниях, приблизьте его к руководству организации. Благодаря этому специалист ощутит свою важность и сможет реализовать свои идеи.

Как удержать поощрением идей о совершенствовании рабочих процессов

Чтобы удержать творческих сотрудников, которые проявляют инициативу и предлагают идеи для реализации, поощряйте их инициативу и стремитесь реализовать хоть часть из предложенных идей. Даже если предложения сотрудников неприемлемы для реализации в настоящее время, не критикуйте их, не уменьшайте инициативу подчиненных. Изыскивайте возможности реализовывать достойные идеи или часть их, так как полный отказ от реализации предлагаемых нововведений снижает мотивацию сотрудников, ведь у авторов идей может появиться скептическое отношение к организации и своей работе.

Можете, не дожидаясь поступления от сотрудников идей, самостоятельно организовать проект, который потребует от подчиненных проявления смекалки и предложения своих идей. Часто если в организации ранее к идеям сотрудников относились скептически и не принимали их, те уже потеряли интерес и веру в реализацию своих предложений, а проведение конкурса идей, инициатором которого станет сам работодатель, может реанимировать желание делиться новаторскими идеями.

Как удержать дополнительной ответственностью

Дайте сотрудникам, которые проявляют самостоятельность в работе, показывают высокие результаты и стремятся к профессиональному и карьерному росту, возможность вести собственные проекты.

Устройте в организации конкурс на свежую идею и поставьте руководителем проекта автора идеи-победителя. Наделите автора возможностью самостоятельно набрать команду, которая и реализует проект. Если есть вероятность, что сотрудник не сможет выполнить задуманное в полной мере, дайте ему сильного куратора, который в либеральном стиле будет помогать сотруднику.

Если проект не будет реализован в полном объеме, сотрудник за время работы над ним проверит свои силы, удовлетворит свои потребности в статусе, свободе и т. д., приобретет новый опыт, благодаря которому вырастет как профессионал. Возможно, за это время он передумает уходить или по-другому посмотрит на свои притязания и возможности. В любом случае цель будет выполнена – сотрудник будет работать в организации.

Как удержать сотрудников обучением и стажировкой

Организуйте ценным сотрудникам, стремящимся к профессиональному и карьерному росту, развитию личности, повышение квалификации в высших учебных заведениях, посещение тренингов и другие виды обучения. Оплатите сотрудникам полную или частичную стоимость обучения, заключите с ними ученический договор, в котором предусмотрите обязанность подчиненного отработать определенное время в организации (в зависимости от стоимости обучения и договоренности сторон).

Также можете направить сотрудника на стажировку в головной офис организации, в другие организации-партнеры, в том числе за рубеж.

Как удержать гибким графиком работы

Для ключевых сотрудников с потребностью в свободе предоставьте возможность работать по гибкому графику. Это очень мотивирует и удерживает ценные кадры. При этом проверьте, чтобы гибкий график не влиял на производственные показатели.

Как удержать с помощью коучинга

Коучинг – это особым образом организованное взаимодействие между подчиненным и руководителем или приглашенным коучем, которое предполагает признание уникальности каждого сотрудника и доверие к его способностям. Основной задачей такого вида индивидуальной поддержки подчиненных является профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности за счет максимального раскрытия личностных ресурсов сотрудника.

• выстроить с сотрудником положительные отношения;
• оценить существующее поведение сотрудника в текущей деятельности в настоящее время;
• оценить последствия такого поведения;
• определить, какое поведение специалиста приведет к максимально эффективной работе и необходимым результатам;
• разработать план по улучшению поведения сотрудника.

Поставьте подчиненному задачу и совместно с ним определите его цели, ресурсы, действия, которые ему необходимо осуществить. Обозначьте промежуточные этапы выполнения задачи и время встреч для обсуждения этих результатов и продвижения к цели. Регулярно проводите беседы, в ходе которых давайте сотруднику выбор для реализации задачи. Постоянно сравнивайте результаты с поставленными целями, обсуждайте полученный опыт. Помогите специалисту сделать выводы из ситуации, понять, какое его поведение и действия приносят максимальный результат работы. Совместно определите следующие шаги к развитию сотрудника.

Компании, считающиеся лучшими местами для работы, отличаются друг от друга во многих отношениях, но они сходны в том, что стараются удержать своих самых производительных сотрудников на "борту" фирмы. И хотя дело это довольно затратное, все же пренебрегать им не следует.

С улучшением экономических условий некоторые компании пытаются повысить уровень персонала. И поскольку количество вакансий увеличивается, ИТ-профессионалы с большей долей вероятности будут стремиться уйти к новому работодателю. Предприятия, не обращающие внимание на эту неявную угрозу, могут оказаться в неблагоприятных конкурентных условиях.
Эффективные стратегии сохранения персонала должны основываться на неизменных ключевых понятиях, например, признании и помощи сотрудникам в развитии карьерного роста. Но это вовсе не означает, что подход, который хорошо работал до экономического кризиса, будет иметь такой же успех и в нынешнем или в следующем году. Провайдер ИТ-специалистов, компания Robert Half Technology предложила 8 способов, как удержать у себя в компании лучших специалистов.

Еще раз возьмите на работу своих "передовиков"

Если член вашей команды задумался о переходе к другому работодателю, ему обычно рисуют довольно яркую картину сильных сторон той самой фирмы. Подкрепите аргументами все прелести работы в вашей организации, например, значительные льготы, дух товарищества или постоянные инвестиции в самые последние технологии. Работники могут запросто не обратить внимания на подобные активы, особенно если в трудные времена на них была свалена непосильная нагрузка.

Покажите им, что у них есть пространство для роста

Убедитесь, что ваши лучшие исполнители имеют представление о своем будущем внутри организации. Приводите в пример тех сотрудников, которые получили продвижение по службе и смогли сделать в компании перспективную карьеру. Расскажите персоналу, какие определенные шаги они должны сделать, чтобы подняться вверх по карьерной лестнице, и какие ресурсы и поддержку вы можете предоставить им в помощь.

Помогайте им развиваться

ИТ-специалисты, которые чувствуют, что их карьера начинает застаиваться, с большей долей вероятности будут хвататься за любую возможность перейти в другую компанию. Поэтому вам необходимо делать инвестиции и в профессиональное развитие. Например, если на какую-то конференцию слишком накладно отправлять всю команду, выберите одного, а затем попросите его или ее сделать неофициальное сообщение для всей группы.

Держите сотрудников в курсе дел

Турбулентность последних лет повысила в глазах работников всю ценность стабильности. Действительно, специалисты, опрошенные Robert Half Technology, поставили "работу в стабильной организации" на первое место среди других факторов рабочей среды, которые они ценят больше всего. Старайтесь держать своих сотрудников в курсе самых основных разработок и достижений, а также информируйте их об успехах и неудачах всей организации. Работники, которых держат в неведении, могут предположить худшее, и на этом фоне перспективы другого работодателя могут оказаться гораздо привлекательнее.

Избегайте повышенных нагрузок

С возобновлением работы над проектами, которые ранее были отложены в долгий ящик, многих ИТ-специалистов попросили взять на себя повышенную нагрузку, а это зачастую ведет к росту уровня стресса. Научитесь распознавать сигналы опасности о подавленном состоянии сотрудников, например, отсутствие на работе или непоследовательное исполнение обязанностей, и подумайте, а не привлечь ли временных работников или сотрудников для работы над конкретным проектом во время пиковых периодов нагрузки. Кроме того, убедитесь, что проекты имеют четкие приоритеты. Не следует к каждому проекту относиться, как к самому срочному.

Поддерживайте вознаграждения на конкурентном уровне

Изучите текущий уровень зарплат в своей организации и попытайтесь подтянуть его до стандартных заработков в отрасли. Если ваша фирма не может по каким-то причинам этого сделать, не забывайте, что для многих профессионалов такие преимущества, как оплата связи или гибкий рабочий график, могут компенсировать недостатки умеренной зарплаты.

Своевременно и часто выражайте персоналу признательность и давайте высокие оценки

Частое признание того, что работа выполнена хорошо, - это самый мощный инструмент для сохранения персонала в любых экономических условиях. Никогда не следует позволять "передовикам производства" забывать, что их вклад в общее дело оценивается по достоинству. Креативные бонусы и программы, например, корпоративные выезды за город, могут быть экономически эффективным способом демонстрации высокой оценки деятельности персонала. Однако замены искреннему и неформальному "спасибо" по-прежнему еще не найдено.

Постоянно корректируйте вашу работу

Чтобы убедиться, что ваша работа по сохранению кадров не зачахла, ее следует регулярно переоценивать. Не стесняйтесь спрашивать членов коллектива о вознаграждениях и льготах, которые имеют для них наибольшее значение. Сейчас их мнение на этот счет может значительно отличаться от того, что они думали год или даже несколько месяцев назад.

Растущий дефицит и постоянно повышающаяся стоимость человеческих ресурсов сегодня уже ни для кого не новость, а вполне объективный факт, с которым больше нельзя не считаться. Рост производства и экономики в стране привели сегодня к тому, что в большинстве индустриальных центров между работодателями идет реальная борьба за работника. К тому же «демографическая яма», как следствие снижения рождаемости в кризисные девяностые годы прошлого века, уже дает о себе знать и в ближайшие годы ударит еще больнее по и так уже испытывающему «легкий» дефицит человеческих ресурсов бизнесу.

Конечно, можно завозить в испытывающие дефицит персонала развивающиеся «индустриальные» центры трудовые ресурсы из депрессивных регионов нашей страны и ближайшего зарубежья, но в любом случае, это не решит вопрос надолго. Мигранты сразу же становятся полноправными участниками свободного рынка труда и очень быстро могут перейти к другому работодателю, который предложит более выгодные условия. Поэтому текучесть персонала представляется абсолютно неизбежным злом, и следует серьезно подумать в первую очередь над тем, кого и как следует удерживать в компании, поскольку уже давно подсчитано, что удержать действующего сотрудника стоит меньше, чем привлечь и вывести на приемлемый уровень эффективности работы нового.

Кого удерживать?

В первую очередь работодателям следует обратить свое внимание на тех сотрудников, которых принято называть «ключевыми». Каковы же основные признаки, характеризующие «ключевых» работников? Во-первых, это те сотрудники, которые оказывают максимальное личное влияние на достижение стратегических целей компании; во-вторых, это те, кто разрабатывает инновационные идеи, обеспечивающие конкурентное преимущество компании; в-третьих, это специалисты уникальных профессий, подготовка которых требует длительного времени и серьезных затрат. К ключевым работникам традиционно относят:

— топ менеджеров;

— менеджеров среднего звена;

— уникальных специалистов высшей квалификации.

По мнению многих представителей компаний по поиску персонала (headhunting & executive search), рынок труда топ-менеджеров на сегодня несколько перегрет. Причина этого кроется в том, что темпы роста экономики опережают в последнее время темпы роста предложения на рынке труда руководителей высшего звена. Большинство топ-менеджеров (по разным оценкам от 70 до 90%) не готовы посвящать всю свою жизнь работе, а стремятся к достижению баланса между работой и личной жизнью. Около ¾ всех высших руководителей готовы рассматривать новые предложения от потенциальных работодателей, но очень часто это – всего лишь праздный интерес с целью получить информацию о рынке, оценить себя как потенциального кандидата, а не серьезное намерение найти новую работу. Иногда работодателя шокируют отказы финальных кандидатов от предложенной работы на заявленных этими кандидатами условиях без серьезных причин. Несмотря на кажущуюся высокую активность кандидатов, не все имеют серьезные намерения сменить работу, и поэтому найти нового менеджера не так уж и просто.

Кроме того, растущий дефицит не только высококвалифицированных специалистов и руководителей, но и рядовых работников заставляет нас серьезно задуматься и об этой группе персонала. Какими бы умными и толковыми не были бы руководители и инженеры-конструкторы, но без простого рабочего сделать ничего нельзя. Сразу приходит на память образ полюбившегося всей стране героя из фильма «Москва слезам не верит», слесаря высшего разряда, «мастера – золотые руки» Жоры, без которого многое из задуманного кандидатами и докторами наук из НИИ, где он работал, просто бы не воплотилось в жизнь. Та ситуация из советских времен, когда у каждой проходной на досках висели объявления о вакансиях «Требуется… Требуется… Требуется…», опытно хорошо знакомая старшему поколению, повторяется, и теперь уже у молодежи есть возможность с ней познакомиться на практике… Поэтому следует прямо сейчас серьезно задуматься о том, что и рядовые работники компании – это специфическая целевая группа, требующая особого внимания работодателей.

Итак, тема удержания персонала очевидна, но правильнее было бы посмотреть на нее с точки зрения не просто удержания – как реактивного действия, выполняемого, когда уже что-то идет не так, а взглянуть со стороны комплексной и проактивной корпоративной системы мотивирования персонала. Определимся для начала с терминами, чтобы лучше понять то, о чем дальше будем говорить. Мотивация – это внутренний процесс, ведущий к поведению, направленному на удовлетворение потребностей человека в т.ч. и как субъекта труда. Мотивирование/ стимулирование – это использование психологических и материальных способов создания заинтересованности работника в труде.

Поскольку нас интересует поддержание такой заинтересованности работника в длительной перспективе, то следует в первую очередь рассматривать долгосрочное стимулирование – как комплекс мотивирующих мероприятий (включая все соответствующие правила, процедуры и практики, существующие в компании), направленных на достижение персоналом стратегических (т.е. долгосрочных) целей.

Ключевые принципы системы стимулирования

Прежде всего, следует обязательно выделить «гигиенические» факторы успеха, т.е. те ключевые принципы системы долгосрочного стимулирования, без которых на сегодняшний день ни одна компания, стремящаяся удерживать ключевых сотрудников, существовать не может:

• Конкурентный компенсационный пакет (конкурентная и справедливая заработная плата – выше медианы, т.е. 50% компаний по рынку); своевременная коррекция окладов; адекватный набор корпоративных льгот, обеспечивающих решение самых насущных потребностей работника, чтобы думалось только о работе, а не о том, где поесть, как и/или на чем доехать до работы, где лечиться, как защитить себя и свою семью в ситуации несчастного случая (потеря трудоспособности, смерть и пр., доплата до среднего заработка к «соцстраховской» компенсации по больничному листу). Где собственно находится водораздел между конкурентным и неконкурентным положением, помогут разобраться многочисленные обзоры кадровых агентств, где есть исчерпывающая информация, статистически рассчитанная на значительных массивах данных, как по выплачиваемым зарплатам, так и по возможному набору корпоративных льгот с указанием частоты их использования работодателями.
• Зависимость оплаты от результатов труда , т.е. система бонусов, должна быть связана с KPI’s (ключевыми показателями деятельности), отражающими результативность/ эффективность бизнеса; корпоративные программы поощрений и конкурсов должны стимулировать «правильное» поведение работника. Понимание причинно-следственной связи между стимулом и реакцией существенно облегчает управление исполнением. Так же важно, чтобы вознаграждение не было запаздывающим, и «награда находила героя» своевременно, тем самым формируя положительную условную связь.
• Прозрачность для сотрудников системы вознаграждения . Это требование тесно связано с предыдущим и означает, что хорошему работнику всегда важно понимать, чего ожидает от него работодатель и какую награду (а иногда и наказание) он может получить в случае, если исполнит или, наоборот, проигнорирует установленные в компании правила. В компании должна существовать система постоянной трансляции принципов и правил вознаграждения (бонусных планов, самих KPI’s, алгоритмов и процедур их расчета и пр.). Все условия следует сообщать работникам в начале календарного периода, а не в конце, когда результат уже получен и ничего изменить нельзя.
• Сильная корпоративная культура, ориентированная на эффективную работу . Высока полезность так называемой «корпоративной философии» (миссии, кодекса корпоративного поведения, стратегии развития, кадровых политик), системы внутренних коммуникаций (журнал для персонала, еженедельные новостные бюллетени, корпоративный интранет-сайт, периодические собрания/конференции персонала) и, как результат усилий эффективного внутреннего и внешнего PR, – позитивный имидж работодателя.
• Возможность развиваться, строить карьеру и реализовать себя . Понимание своих карьерных и профессиональных возможностей в компании, участие в профессиональных конкурсах и интересных проектах; выступления с докладами на выставках, профессиональных конференциях и деловых форумах; публикация статей в внутрикорпоративных профессиональных изданиях; научная и преподавательская работа; наставничество; стажировки, обмен опытом, и пр.

Инструменты удержания персонала

Каковы же основные инструменты удержания персонала? Следует выделить три основных группы –монетарные, льготы/бенефиты и немонетарные (моральные) .

Монетарные инструменты

Рассмотрим то, что можно назвать «долгоиграющими» монетарными программами . К ним относятся:

• Опционы на приобретение акций (stock options) и их различные модификации и варианты (фантомный опцион, грант на получение акций, ограниченный опцион). Опцион на приобретение акций, в общем, предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании, например, через три года по текущей цене, т.е. цене, существующей на момент предоставления опциона. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций компании, в которой он работает, за эти три года. Традиционно считалось, что рост рыночной стоимости акций является наиболее эффективным индикатором успешности состояния дел в компании, но несколько последних крупных скандалов, произошедших в бизнесе, связанных с подтасовкой данных и искажением финансовой отчетности компании для создания видимости благоприятного течения дел и, соответственно, роста ее акций на фондовом рынке, дают нам почву для критического восприятия возможностей данного инструмента мотивирования. Кроме того, использовать сток-опционы и различные их модификации возможно, в основном, для мотивации менеджеров крупных компаний, чьи акции котируются на фондовых биржах.
• Схема отложенных бонусов — участие ключевого сотрудника в прибылях компании с отсрочкой, когда выплата вознаграждения осуществляется поэтапно в течение 2-3-х лет. Такие схемы иногда используются в России, но все меньше и меньше, поскольку наемные менеджеры не считают целесообразным соглашаться на столь длительную отсрочку выплаты вознаграждения.
• Долгосрочные бонусные схемы на основе ключевых показателей деятельности (KPIs) в 2-3 летней стратегической перспективе . Это более интересный инструмент для мотивирования. Суть его сводится к тому, что собственники, совместно с исполнительным руководством компании, определяют стратегические цели на определенный период, договариваются о том, как будет измерено их достижение, и оговаривают то вознаграждение, которое менеджеры компании получат при условии выполнения поставленных стратегических целей. Плюсы этой схемы очевидны – ориентация в среднесрочной перспективе ключевых руководителей компании на достижение стратегического результата и, соответственно, на работу в компании. Возможные минусы – ошибки при планировании целей (нереально завышенные или наоборот – заниженные), но устранить их можно за счет ежегодной ревизии достигнутых результатов и тщательного анализа причин и последствий предпринятых действий и других факторов рынка и деловой среды.
• Получение доли в компании (партнерство) — при определенных условиях. Такой стимул чаще всего используется в небольших компаниях, где персональная ценность супер-профессионального работника очевидно высока и от того, как долго этот специалист проработает в компании, во многом зависит ее успех. Это, прежде всего, консалтинговые компании различного профиля – аудиторские, юридические, и пр.
• Бонусный план при проектной работе . Этот инструмент используется в проектных организациях для стимулирования менеджеров и участников проектов завершить работу в установленные сроки, с требуемым качеством и оговоренными ресурсами. Важно, чтобы в бонусную программу по окончании проекта обязательно были включены все ключевые специалисты, значимые для успешного завершения проекта, поскольку не секрет, что важность и ценность всех усилий растет обратно пропорционально времени, оставшемуся до запланированного окончания работ.
• Бонус за выслугу лет (14-я зарплата) позволяет стимулировать работников компании к длительной работе на предприятии, и, чем больше стаж работы, тем выше сумма премии. При этом важно иметь в виду и возможную негативную сторону этого инструмента – иногда реальная среднегодовая ЗП работников одной и той же квалификации, но с разными сроками работы в компании (один – «старичок» с пятнадцатилетним стажем работы на предприятии, а другой — не менее опытный, но недавно принятый на работу «новичок»), может существенно отличаться. Это воспринимается особенно «болезненно», когда «новичок» существенно производительнее и результативнее, чем «старичок».

Льготы/бенефиты

Важной и сегодня уже обязательной к применению в каждодневной практике является группа инструментов «льготы/бенефиты» . Любой из входящих в нее инструментов предоставляется работникам в «натуральном» виде, но имеет реальную стоимость для самой компании. Обоюдный эффект и польза от использования корпоративных льгот заключается в том, что работодатель имеет возможность, как оптовый покупатель услуг, получать от поставщиков таких услуг выгодные условия и более низкие цены без потери качества услуг. А работник получает такую услугу от своего работодателя бесплатно или на очень льготных условиях, которых он никогда не смог бы добиться как частное лицо. Список такого рода льгот растет каждый день благодаря изобретательности самих работодателей. Но все же в качестве примера можно выделить наиболее существенные и имеющие устойчивую тенденцию к широкому распространению в практике управления персоналом инструменты удержания работников:

• Организация и оплата медицинского обслуживания сотрудника и членов его семьи, как за счет добровольного медицинского страхования, так и включая дорогостоящее лечение в экстренных ситуациях (операция на сердце и сосудах, трансплантация органов, гематологические и онкологические заболевания, и др.). Оплата дней отсутствия на рабочем месте по болезни до 100% среднего заработка работника за счет средств работодателя.
• Корпоративные пенсионные программы позволяют накопить работникам совместно с работодателем существенные средства для финансирования дополнительной пенсии, которая может быть существенным дополнением к невысокой государственной пенсии. Эти программы позволяют сформировать ряд произвольных условий, стимулирующих, например, более продолжительную работу на «родную» компанию или наоборот – своевременный выход работника на пенсию.
• Добровольное накопительное страхование жизни сотрудников, комплексные программы страхования, позволяющие наравне с общей страховой защитой от несчастных случаев и страхованием жизни (ставший уже традиционным набор страховых услуг), заниматься дополнительным накоплением средств, которые могут быть выплачены работнику при определенных условиях, например, после пяти лет работы на предприятии и др.
• Корпоративные программы ипотечного и потребительского кредитования сотрудников компании на льготных условиях, как за счет собственных средств предприятия, так и с привлечением банковских структур на более выгодных, чем существующие на рынке, корпоративных условиях (пониженный процент за пользование кредитом, сниженные затраты на страхование кредита, и пр.).
• Оплата дорогостоящего и/или долгосрочного образования . При этом условия погашения/списания затраченных на эти цели сумм могут быть разнообразными: от полного списания при условии отработать на предприятии не менее определенного срока (полная «амортизация» инвестиций в человеческий ресурс), до выдачи работнику долгосрочных льготных займов на эти цели.
• Приобретение продукции, производимой компанией, по льготным ценам . Предприятия дают возможность своим сотрудникам в ограниченных объемах и с определенной периодичностью приобретать для личного пользования свою продукцию.
• Оплата занятий в спортивных и оздоровительных клубах. Компании все больше и больше понимают, что здоровье работников является серьезным достоянием как самих людей, так и важным фактором производительной и эффективной работы самого предприятия. Больной и хилый работник никакому работодателю не нужен, поэтому здоровый образ жизни, занятие спортом и физкультурой поддерживают все больше и больше руководителей, покупая коллективное членство в спортивных клубах.

Все вышеперечисленные инструменты могут применяться работодателем в разных сочетаниях, объемах и условиях предоставления. Некоторые компании разрабатывают специальные программы под условным названием «золотые наручники», направленные на долгосрочное удержание различных групп своих работников (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, ключевые специалисты и др.).

Моральные стимулы

В не меньшей степени для долгосрочной работы в компании важны и немонетарные (моральные) стимулы. К ним относятся:

• «здоровая» корпоративная культура;
• интересные профессиональные задачи;
• признание профессионализма работника, доверие и делегирование полномочий (свобода в принятии решений и их реализации);
• долгосрочные перспективы в карьере, возможность карьерного роста;
• возможности обучения, профессионального развития и самореализации;
• стабильность и положительная динамика развития бизнеса;
• известный «позитивный» бренд работодателя;
• другие стимулы.

В компаниях, где очень низкая текучесть персонала, возникает и другая проблема – как предотвратить уход из компании молодых, перспективных работников, которые уже достигли определенных успехов в карьерном росте, но их дальнейшее продвижение по вертикальной лестнице карьеры затруднено отсутствием в ближайшей перспективе вакансий на более высоких должностях. В такой ситуации могут помочь справиться с этой проблемой:

• горизонтальная ротация работника (перевод на другие должности такого же уровня в другие подразделения);
• использование его потенциала за счет участия в различных проектах (менеджер проекта, член проектной команды) наряду с выполнением своих стандартных должностных обязанностей;
• выполнение роли наставника/коуча для новых работников;
• замещение руководителя на период его временного отсутствия; стажировка на более высокой должности с тем, чтобы перспективный работник получил новый опыт работы, осознал те стороны, которые ему необходимо развивать, чтобы быть достойным кандидатом на замещение этих должностей.

Признание профессиональных заслуг работников в компании имеет важное значение. Для этих целей проводятся конкурсы профессионального мастерства, победители которых получают почетное звание «Лучший по профессии». Например, в ОАО «Хлебный Дом» признанные профессионалы предприятия награждаются корпоративной медалью «Мастер «золотые руки». Самые заслуженные ветераны предприятия, имеющие безупречную репутацию отличных работников, проработавшие на заводе не менее 25 лет представляются (один раз в пять лет не более 3 человек) к награждению корпоративным орденом «За труд и верность». Такие традиции ориентируют молодых работников на долгую и плодотворную работу на благо предприятия.

Резюмируя тему удержания работников в компании, хотелось бы подчеркнуть важность комплексного решения этих вопросов с акцентом на мотивирование персонала в долгосрочной перспективе. Четкие и понятные цели, разумное руководство, хороший коллектив и достойная компенсация за приложенные усилия во многом определяют будущий успех.

Андрей Цинченко,

Директор по персоналу,

ОАО «Хлебный дом»

Удержание персонала — задача, с которой постоянно сталкиваются предприятия. Стоимость человеческих ресурсов постоянно растет, ведь дефицит кадров с каждым годом все увеличивается. Увеличение объемов производства и рост экономики в развитых странах привели к тому, что сегодня в крупнейших индустриальных центрах между компаниями идет борьба за работников.

Население из менее развитых регионов и мигранты из ближайшего зарубежья не могут полностью решить проблему, ведь бизнесу постоянно требуются высококвалифицированные специалисты. Кроме того, люди, которые приехали в крупные города в поисках работы, сразу становятся полноправными участниками рынка труда. Если человека не устраивает текущее место работы, то он может быстро перейти в другую фирму, которая предложит ему более выгодные условия.

Именно по этой причине текучесть кадров можно считать неизбежной проблемой, с этим явлением сталкивается каждый работодатель. Предпринимателям следует серьезно подумать над тем, каких сотрудников необходимо удерживать. Владельцы бизнеса должны понимать, что удержать действующего работника стоит меньше, чем найти и вывести на желаемый уровень эффективности труда нового.

Каких сотрудников следует удерживать?

Во-первых, бизнесменам необходимо обратить внимание на ключевых сотрудников. К ним относят тех специалистов, которые максимально воздействуют на достижение фирмой стратегических целей. Во-вторых, всегда стремитесь удержать на работе лиц, которые отвечают за разработку инноваций, повышающих конкурентоспособность предприятия. В-третьих, это узкие специалисты, найти которых на рынке труда проблематично. Обычно подготовка работников уникальных профессий требует серьезных материальных затрат и времени.

Квалификация очень важна, поэтому всегда удерживайте в компании следующих лиц:

• топ-менеджеров;
• руководителей среднего звена;
• работников уникальных специальностей, имеющих высшую квалификацию.

Итак, удержание квалифицированного персонала представляет собой важную задачу. Но решать ее следует не в ситуации, когда люди уже массово увольняются, а намного раньше. Компания должна иметь тщательно разработанную систему мотивирования персонала, тогда массовых увольнений можно избежать.

Тема мотивирования специалистов должна поддерживать в работниках высокую степень заинтересованности в результатах труда. Для стимулирования персонала используются не только материальные, но и психологические методы. Речь идет о правилах, установленных в организации, и процедурах, которые направлены на достижение специалистами стратегических целей фирмы.

Система стимулирования и ее ключевые принципы

Владельцы бизнеса должны обязательно учитывать ключевые принципы, без них нельзя создать эффективную систему стимулирования. Именно эти принципы позволяют предприятиям удерживать ключевых сотрудников на местах. К ним можно отнести следующие:

• компенсационный пакет;
• система бонусов;
• корпоративная культура;
• система внутренних коммуникаций.

Компенсационный пакет. Он должен быть конкурентным, для этого предложите сотрудникам заработную плату, размер которой будет выше медианы. Удержать специалистов поможет своевременный пересчет окладов и предложение корпоративных льгот. Ознакомьтесь с обзорами кадровых агентств, так вы узнаете о конкурентных и неконкурентных компенсационных пакетах.

Система бонусов. Она подразумевает зависимость заработной платы от результатов работы специалиста. Программа поощрений должна быть разработана таким образом, чтобы стимулировать то поведение сотрудника, которое выгодно работодателю. Награду и поощрения следует выдавать своевременно, тогда персонал наглядно убедится в том, что эффективный труд всегда вознаграждается.

Система вознаграждения должна быть понятной. Персонал должен знать, что ожидает от него руководство, какую награду получат сотрудники, если будут работать эффективно. На предприятии должна действовать такая система мотивации, когда принципы и правила вознаграждения постоянно транслируются. Ознакомьте специалистов с процедурами расчета вознаграждения, с бонусными планами. Сообщите эту информацию в начале календарного периода, не нужно это делать в конце, когда период закончен, результат уже получен и работникам невозможно ничего изменить.

Корпоративная культура. Она должна быть сильной, разработанной так, чтобы ориентировать персонал на эффективный труд. Очень хорошо, если персонал ознакомлен с философией компании. Под этим термином следует понимать миссию фирмы, кодекс поведения сотрудников организации, стратегии развития компании, кадровую политику предприятия.

Держать персонал в курсе дел можно, если грамотно организовать систему внутренних коммуникаций. Сюда можно отнести выпуск журнала для сотрудников компании, новостные бюллетени, конференции специалистов и собрания. Не следует забывать о той важной работе, которую осуществляет PR-отдел, формируя позитивный имидж работодателя не только во внешнем пространстве, но и внутри самой компании.

Возможность карьерного роста. Персонал должен быть ознакомлен с возможностями карьерного роста. Для многих сотрудников очень большое значение имеет возможность повышения профессионализма. Это может быть участие в интересных проектах, выступления на выставках и конференциях, участие в деловых форумах, публикация статей в профессиональных изданиях, стажировки и обмен опытом. Высококвалифицированных специалистов часто привлекает преподавание и наставничество.

Какие инструменты стоит использовать для удержания персонала?

Предприниматели могут использовать три вида инструментов:

• льготы;
• монетарные инструменты;
• моральные инструменты.

Современное предприятие нацелено на удержание персонала. К монетарным инструментам относят опционы на покупку акций организации, долгосрочные бонусные схемы, партнерство, бонус за выслугу лет, получение бонусов при работе над проектом.

Опционы на покупку акций позволяют менеджеру выкупить ценные бумаги компании в будущем, например, через 3 года работы в фирме. Поскольку покупка производится по фиксированной стоимости, менеджер заинтересован поднять стоимость акций предприятия. Опционы подходят для мотивации менеджеров организаций, акции которых котируются на биржах.

Отложенные бонусы выплачиваются не сразу, а на протяжении 2 или 3 лет. Но не все менеджеры соглашаются ждать вознаграждения так долго. Для юридических фирм и других консалтинговых компаний хорошим стимулом является партнерство.

К льготам можно отнести организацию медицинского обслуживания, многих специалистов привлечет возможность получения дополнительно корпоративной пенсии. Не менее привлекательны программы добровольного накопительного страхования.

Крупные организации предлагают сотрудникам льготные программы кредитования, которые предусматривают более выгодные условия, если сравнивать с существующими на рынке.

Работников с детьми и молодых специалистов привлечет оплата дорогостоящего образования. Предприятие может выдать сотруднику льготный заем. Кроме того, осуществляется списание суммы, если специалист отработал в организации определенное число лет.

Ряд фирм предлагает сотрудникам приобретать свои товары для личного пользования, такой стимул понравится персоналу производственных фирм.

Сегодня руководители организаций понимают, что здоровье персонала очень важно, ведь только здоровые люди могут эффективно трудиться. Именно поэтому предприятия поощряют занятия спортом, приобретая для своих работников членство в спортивных клубах.

Нематериальные способы

Работодатели применяют перечисленные выше способы в разных сочетаниях.

Материальные стимулы хорошо использовать для удержания персонала вместе с моральными.

Специалисты предпочитают работать в тех организациях, руководители которых ставят интересные задачи. Большое значение имеет атмосфера в коллективе, продуманная корпоративная культура. Людей с активной жизненной позицией привлекает возможность обучения и карьерного роста. Огромное значение имеет признание руководящим составом компании профессионализма работника.