Как сотрудники манипулируют руководителем. Как подчиненные могут манипулировать руководителем
Любая манипуляция в долгосрочном периоде губительна для компании. Я видел более 500 компаний разного уровня, разного размера, разной структуры и разного вида менеджмента, но не встречал ни одной компании, которая в долгосрочном периоде на манипулятивных техниках построила бы хорошую, качественную команду с сильным продуктом и хорошей, успешной, прибыльной работой.
Причины возникновения манипуляций в компании
Рыба гниет с головы
В компании, где собственник не манипулирует подчиненными, подчиненные не манипулируют другими подчиненными, не манипулируют друг другом. Если у собственника порядок в голове, он напрямую озвучивает все свои мотивы сотрудникам и дает им возможность проявить свои сильные стороны, то сотрудники к новым линейным сотрудникам относятся точно так же. Это позволяет набирать команду из сильных людей на ценностях и не натыкаться в дальнейшем на проблемы с манипуляциями сотрудников внутри коллектива.
Проблемы с ценностями
Для меня манипуляция — это один из серьезнейших симптомов. Если я вижу, что один из сотрудников хочет от руководителя получить результат, используя при этом скрытую манипулятивную технику — явно что-то в руководстве компании делается не так. Скорее всего, это проблема с ценностями собственника или топ-менеджера, который ведет этот бизнес.
Я призываю вас лечить не симптомы, а лечить саму глубинную проблему. Глубинная проблема кроется в первую очередь в коммуникации собственника и/или топ-менеджеров между собой. А потом уже транслируется вниз в наиболее извращенной манере, с каждой ступенькой иерархии увеличиваясь кратно. Эта проблема решается коучингами, совместными тренингами или, в крайнем случае, заменой людей.
Давайте разбираться, как сотрудники могут манипулировать руководителем и что в этом случае делать.
Виды манипуляций со стороны сотрудников
Имитация кипучей деятельности
Когда сотрудник хочет показать свою важность для руководителя, и его фокус переходит с результата на процесс — это симптом того, что сотрудники внутри коллектива хотят выслужиться перед руководителем, и/или вы нанимаете безалаберных людей, которые не хотят работать.
Что делать
Вводить понятные метрики, основанные на ценности каждого действия для клиента. Например, вы хотите добиться того, чтобы сотрудники работали полностью в CRM-системе, и вы поставили мотивацию на заполнение строк в CRM-системе. Через время ваши сотрудники вместо того, чтобы грамотно коммуницировать с клиентами, начинают просто как можно больше строк набивать. Я с таким встречался один раз.
Проблема в том, что вы мотивируете не на то, что приносит ценность. Ценность приносят выполненные в срок контракты, низкая отказность работы, низкие показатели брака. Но ценности заполнения CRM нет ни для кого, кроме вас. И ваша задача в данном случае — продать сотрудникам значимость нужных вам действий. Если вы не можете их продать, то, к сожалению, нужно либо менять вас как руководителя, либо менять сотрудников и нанимать других.
Завуалированная информация
Куча терминов и непонятная суть. Встречается в среднем и крупном бизнесе, когда за большими отчетами можно спрятать основные просчеты, косяки или откровенные ошибки.
Что делать
Требовать от сотрудников информацию в понятном виде. В одной из интереснейших для меня книг последнего времени — «Маверик» Рикардо Семлера — для решения этой проблемы было установлено правило, что все отчеты в компании, включая маркетинговые, должны быть представлены в формате одной страницы А4, в котором название отображает самый главный тезис отчета.
Да, всю информацию абсолютно любого характера можно преподнести на одном листе А4. Как шутил Марк Твен, «прости за длинное письмо, у меня не было времени подумать над коротким». Действительно, в длинных текстах, которые никто не читает, можно скрыть все что угодно. Помогайте сотрудникам выражать свои мысли яснее.
Например, для всех внутренних писем, адресованных клиентам, мы начали использовать сервис ГлавРед. При кратном использовании это помогает увидеть весь словесный мусор в тексте и сокращать мысли до сути, до мяса, избавляясь от ненужного жира и требухи.
Уход от темы
Очень простой вид манипуляции, когда из ряда вопросов, которые вы задали, получаете ответ только на те вопросы, которые сотруднику наиболее выгодны.
Что делать
Добиться ответа на каждый из поставленных вопросов, каким бы неудобным он ни был.
Попытка заставить руководителя делать работу подчиненного
Иногда под предлогом значимости руководителя сотрудник тем или иным способом заставляет руководителя взять на себя часть ответственности за решение задач.
Что делать
Не брать эту ответственность и возвращать ее назад сотруднику. Можно играть в небольшую игру — например, представить, что стаканчик с кофе на столе — это ответственность. К вам приходит сотрудник и говорит, что он позвонил в ту компанию, и они никак со ним решить вопрос не хотят, а требуют руководителя отдела продаж. В этот момент ответственность — этот стаканчик с кофе — переведена на вас.
Что отвечать? «Я не знаю, что делать. Что бы сделал ты?» Он говорит: «Я бы попросил вас позвонить, чтобы вы решили эту ситуацию». - «Слушай, я тогда не понимаю, зачем мы платим тебе деньги? Может быть, ты все-таки найдешь способ решить эту проблему?» - «Я уже пробовал, у меня не получилось». - «Что ты предлагаешь? Что можно сделать еще?»
Если это запущенный случай, и сотрудник никак не берет на себя ответственность, спихивает ее, то с таким сотрудником работать не надо. Как в индейской притче: «лошадь сдохла — слезь», не надо ее пинать и пришпоривать.
Наше общество, российское в том числе (я не очень люблю так глубоко обобщать, но у меня складывается такое ощущение, потому что я учился в школе и в институте), не провоцирует людей принимать решения за себя самостоятельно. Поэтому зачастую приходится в хороших сотрудниках, не безнадежных, воспитывать самостоятельность. Для этого можно и нужно их учить принимать ответственность за все, что они делают, и показывать, какую пользу они дают компании. Когда вы прозрачно рассказываете, как влияют их действия на результат компании — спрашиваете с них уже не процесс, а результат. Но каждый раз ваша задача — вернуть сотруднику его ответственность.
Демонстративная незаменимость
Когда сотрудник все контакты завязывает на себя, он делает себя незаменимым искусственно. Например, общается с узким кругом лиц в ряде компаний, их контактов нет в CRM, но почему-то они есть у него в телефонной книжке. И ему звонят на мобильный. Или когда сотрудник в разговоре повышает свою значимость всеми возможными способами.
Это тот же вариант дохлой лошади. В данном случае сотрудник свои личные цели в компании ставит выше, чем цели компании, в которой работает. Теоретически это неплохо, но только у него это происходит в ущерб компании — получается, если уйдет сотрудник, то компания потеряет часть контактов, часть базы, часть чего-нибудь еще.
Что делать
Я бы требовал обязательного общения в CRM и не допускал возможности, чтобы сотрудники работали как-то по-другому. Особенно это легко сделать для новых сотрудников, которых вы выводите с определенными правилами.
Для старых сотрудников это будет некоторой трудностью — они всю жизнь работали с мобильного телефона, а вы вдруг требуете работать только через CRM-систему. Но если вы знаете друг друга хорошо и давно, доверяете друг другу, сделать это просто: нужно продать им идею, зачем это нужно вам. А именно — не для того, чтобы сместить их с места, а чтобы не потерять связи с клиентом, потому что у каждого сотрудника есть возможность сменить позицию, заняться чем-то другим в компании. «Чтобы эта работа не пропала зря, я прошу вас заполнять все в CRM. Мне это очень нужно и ценно, и я прошу вас это делать на 100%. Потому что иначе это не работает»
Продавая сотруднику необходимость заполнять данные в CRM-системе, вы уйдете от необходимости сотруднику показывать свою незаменимость. А с теми, кто никак не может уйти от этого, к сожалению или к счастью, я бы предложил попрощаться.
Обращение через голову руководителя
Ситуация, когда менеджер прыгает через руководителя отдела продаж и приходит к директору отдела продаж.
Что делать
Директору отдела продаж, к которому пришел не его прямой подчиненный, — возвращать назад ответственность за решение ситуации на руководителя отдела продаж. Недопустима ситуация, когда менеджер по продажам прибегает к собственнику и пытается решить какую-то проблему без того, чтобы сначала решить эту проблему с руководителем.
Первый и единственный вопрос собственника: а ты с руководителем это решил? Нет — иди, решай.
Искусственный цейтнот для принятия решений
Ситуация, когда руководителя пытаются загнать в угол и заставить принять решение, не откладывая. Решите сейчас, нам нужно срочно работать с этим клиентом, например, нужно ему согласовать скидку.
Что делать
Одно из лучших решений против любой манипуляции — время. Все случаи, которые обрисовываются как «лучшая сделка века», приходят регулярно. И я очень редко встречался с ситуациями в бизнесе, когда решение нужно было принимать мгновенно, и если мы сегодня его не примем, то завтра уже будет поздно.
Это бывает крайне редко и для очень редких категорий товара — например, скоропортящихся. На всех других рынках, я уверен, день это точно может подождать, а за это время вы примете взвешенное решение.
Текстовые детские манипуляции
Простые манипуляции вроде «я от вас этого не ожидал», «прошлый руководитель так не делал», «вы вечно так говорите», «я бы на вас посмотрел на моем месте» или «вы же знаете, что я этого не умею» — это все опять же попытки перекинуть ответственность или повысить свою важность, принизив собеседника.
Что делать
Первый вопрос: зачем ты со мной в таком ключе говоришь, что ты мне хочешь сказать этими словами? Пусть человек обоснует свое поведение.
Это лучше обсуждать отдельно, не в группе, а индивидуально. Если сотрудник в подобном ключе общается со своим руководителем, то с таким сотрудником нужно прощаться. Потому что этот сотрудник, скорее всего, позволяет себе общаться точно так же еще и с клиентами и скидывает ответственность с себя на кого-то другого. У такого сотрудника нет будущего — это та же дохлая лошадь, с которой нужно прощаться.
Как исключить манипуляции
Любой вид манипуляции — это ситуация, когда одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. С такими сотрудниками, которые позволяют себе манипулировать коллегами, работать не стоит.
Я бы не стал с такими работать никогда — мне, как предпринимателю и собственнику, интересно работать с сильными, ответственными и интересными людьми, а не с теми, кто устраивает внутри команды политические интриги, обиды, какую-то борьбу за рабочие места и повышение. Это тонны энергии, которая тратится не на результат, а на внутреннюю политическую игру. Подобного рода сотрудникам либо не интересна работа, либо она не является их целью. Их место точно не в компании, поэтому брать таких сотрудников не стоит. А если уже взяли — моя практика говорит, что для кардинальных изменений человеку нужно от восьми лет.
Это касается и топовых сотрудников. Если ваш привычный партнер-директор по продажам, с которым вы десять лет отработали и начинали, когда все было здорово, начинает вести себя так же и пытается вами манипулировать, то это сигнал к тому, что пора с ним расстаться.
Мне в жизни приходилось расставаться с бизнес-партнером, потому что у нас расходились ценности. Для него было нормально кого-нибудь из сотрудников кинуть на деньги, а для меня это было недопустимо. На этой почве мы просто расстались, и я считаю, что это было одно из самых правильных решений в моей жизни. Это не значит, что я не ценил своего бизнес-партнера, это значит, что у нас разные ценности, и нам с ним просто не по пути.
Предлагаю вам точно так же относиться и к руководителям, и к директорам, и к сотрудникам, в том числе менеджерам по продажам. А если вы посмотрите на свой коллектив и решите, что хотите работать с по-настоящему сильными сотрудниками, и вам нужен продающий персонал, то обращайтесь к нам.
Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Такова уж природа вертикальных отношений, где односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Некоторые эти воздействия подчиненного на начальника совершенно открыты и понятны последнему: подчиненный прямо говорит ему о своем несогласии, незаинтересованности, выдвигает требования, ставит условия. Такие действия легко наблюдаемы, достаточно контролируемы. Но сейчас речь о скрытых, неуловимых для руководителя способах воздействия, побуждающих его прямо или косвенно к каким-то реакциям, решениям, поступкам, совпадающим с интересами подчиненного, но раньше или позже наносящих вред интересам руководителя.
Так что манипулирование представляет собой незаметное для руководителя воздействие на него со стороны подчиненного в интересах последнего.
Много лет, проходя одну организацию за другой, наблюдая разные варианты подобных «изобретений», мы решили их собрать и показать одному из своих клиентов в виде специальной коллекции. Интерес был живой и деятельный - он напряженно стал вспоминать случаи того или иного воздействия на себя, которые он мог отнести к числу манипулятивных, задал много вопросов о способах противодействия этому. Эту коллекцию в доработанном табличном виде вы можете увидеть ниже (табл. 1).
Как пользоваться этой таблицей?
Сначала внимательно прочитайте (если вы анализируете таблицу самостоятельно) или предложить прочитать ее своему коллеге, руководителю, клиенту и т.д. (если вы используете ее для работы или совместного анализа с коллегами и пр.) Задайтесь вопросом: нет ли таких способов манипулятивного воздействия на вас, которые здесь не отмечены? Назначение этого вопроса - углубить внимательное чтение, побудить к большему погружению в воспоминания о конкретных ситуациях.
Потом попробуйте заполнить сначала левую колонку, обратив внимание с ним те пункты, где баллы получаются самыми высокими. Потом то же самое с правой колонкой. Соедините овалом те пункты, где совпадают высокие баллы в обеих колонках по отношению к одному и тому же пункту. По нашим наблюдениям, наиболее частым и рискованным способом манипулирования является п. 1 (дозирование информации). Дальше вероятность проявления и риск для руководителя расходятся: например способ в п. 3 отмечается довольно часто, но риск от него сравнительно невелик. А вот п. 10 проявляется реже, зато риск от него один из самых больших. Пункт 8 - совершенно очевидно, что такое случается редко, но с абсолютным риском.
Также внимание руководителя можно заострить на следующем тезисе: объект манипулятивных воздействий часто не замечает или недооценивает их. Часто на вопрос: «Какие ваши особенности дают возможность подчиненным для манипуляции вами?» - очень многие из руководителей отвечают: «Доверчивость». Это скорее лестная самооценка, отражающая ограниченную саморефлексию и очень далекая от истины. В этом случае отнеситесь к этому клинически и предложите задуматься над другими предпосылками того же свойства. Потом распределите их по разным группам по степени сходства - различия и переходите к обсуждению задачи «б» - как противодействовать манипулятивным воздействиям.
Таблица 1. Как подчиненные манипулируют своим руководителем
| №п/п | Способы манипулирования | Вероятность проявления в вашем окружении | Степень риска для вас |
| 1 | Дозирование информации: руководителю предоставляется информация, усеченная в интересах работника | ||
| 2 | Превращение себя в «незаменимого»: намеренная концентрация работником опыта, компетентности, информации на каком-то участке | ||
| 3 | Возложение на руководителя «своих» решений: предлагается руководителю решать проблемы из сферы ответственности подчиненного | ||
| 4 | Решение без выбора: подчиненный предлагает свое решение как единственно возможное | ||
| 5 | Искажение от имени руководителя: по поручению или с согласия руководителя информация, задания, просьбы передаются, но со смещенными акцентами | ||
| 6 | «Сведение счетов» через руководителя: подчиненные готовят приказы, инициируют решения руководителя, где неявно формулируют перераспределение ответственности между собой, ущемление интересов другого, подчеркивание недостатков друг друга и т д. | ||
| 7 | Регулирование «вхожести»: подчиненные на свой взгляд ограничивают или открывают контакты руководителя с партнерами, клиентами, внешними инстанциями | ||
| 8 | «Клика»: сговор группы влиятельных работников для использования ресурсов организации в собственных целях, но в ущерб самой организации | ||
| 9 | Корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем без его ведома | ||
| 10 | Поставить начальника перед фактом: подчиненный проводит выгодное для себя решение, откладывая исполнение задания до тех пор, когда ничего другого уже сделать нельзя | ||
| 11 | Лесть: демонстративное подчеркивание или преувеличение достоинств своего начальника, комплиментарная критика («Нельзя быть таким добрым!»), с тем чтобы вызвать его симпатии к себе |
Задачи для последующей работы и анализа:
- а) преодоление того, что в вашем поведении дает возможность подчиненным манипулировать вами,
- б) способы противодействия манипулятивному воздействию подчиненных на вас.
Возьмем пример. Руководитель назвал следующие свои особенности, провоцирующие манипуляции им: «...желание все решать самому; нежелание контролировать исполнение; стремлюсь выслушать людей до конца; люблю иногда откровенно поговорить с некоторыми; может быть, излишне много рассказываю людям о себе; иногда некритически отношусь к поступкам сотрудников; бываю в семьях подчиненных на днях рождения, когда приглашают; чрезмерно открыт в общении; иногда переоцениваю достоинства людей; просто не хочется видеть у других двойное дно; невнимательность к оценке информации; иногда за документом не видишь человека, его готовившего...» и т. п. Как видим, тут неглубокая саморефлексия, нежелание видеть свои недостатки и слабости своего стиля руководства. Так вот, в случае с этим конкретным человеком диагностическое интервью с подчиненными показало его закрытость в общении, неприязнь к негативной информации о положении дел в компании, склонность выделять т. н. любимчиков и др.
Как пользуются сами руководители этой коллекцией манипуляций? Некоторые кладут этот листок под стекло на свой письменный стол, чтобы время от времени туда заглядывать. А раза два руководители увеличивали его до масштаба A3 и вешали над головой на стену у себя в кабинете. Правда, один из них, видя, как это отвлекает собеседника, перевесил этот листок в приемную на дверь своего кабинета.
Так что эта методика имеет самостоятельное значение. Но одним из лучших способов преодоления манипулятивного воздействия является командообразования. Дело в том, что работа в командном режиме значительно снижает возможности манипулирования руководителем. Почему?
- Во-первых, потому что многие не решаются или стыдятся использовать способы 4, 6, 8, 10 и 11 в присутствии других.
- Во-вторых, попытки использовать способы 1, 3, 4, 6, 8 и 10 тут же гасятся противодействием других членов команды, чьи интересы не совпадают с подобными воздействиями.
- В-третьих, руководитель сам видит, как работа в командном режиме производит более разнообразную информацию, уменьшает вероятность появления незаменимых, дает разные варианты решений, вводит большую согласованность между подчиненными, снижает возможности лести, клики или же становится труднее проводить решение, выгодное только кому-то одному.
Apкaдий Ильич Пpигoжин, профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.
- Лидерство, Менеджмент, Управление компанией
Шипилова О.А.
Хотим мы того или нет, но манипуляция прочно вошла в нашу жизнь. В деятельности кадровика, менеджера по персоналу она занимает важное место. Однако манипуляция - это оружие не только в ваших руках, но и в руках ваших подчиненных.
Что бы не говорили, но если цель имеет для нас принципиальное значение, то для ее достижения, для получения желаемого результата мы сами прибегаем к чистой манипуляции. Просто у одних людей это получается лучше, а у других - хуже. «Прирожденные» манипуляторы отличаются тонким умом, хитростью, часто хорошими аналитическими способностями и развитым логическим мышлением; они умеют определять слабые стороны своего соперника; они гибкие и замечательно приспосабливаются. Для них не составляет труда мгновенно выделить существенные стороны проблемы и вникнуть в суть дела, чтобы, прощупав почву, приступить к главному - к реализации своего плана. Есть ли среди ваших подчиненных такие люди? Может быть, вы пока их просто не заметили, так как вами успешно манипулируют?
Как правило, приемы у всех разные, но суть одна - управление, воздействие косвенным или прямым путем на человека, на ситуацию с целью получения конкретного результата. Первым общепризнанным манипулятором был Никколо Макиавелли, политик и философ ХVI века. Благодаря его идеям о манипуляции в психологическую диагностику был даже введен термин «макиавеллизм», которым называется способность человека косвенно управлять поведением других людей.
Все мы так или иначе используем манипулятивные приемы. Но не всегда отдаем себе в этом отчет. Чаще всего это можно наблюдать в супружеских, семейных отношениях, отношениях «родитель - ребенок» и т.п. Думаю, вы вспомнили уже не один пример из собственного жизненного опыта и наверняка сделали определенные выводы, не так ли?
Классическая диада отношений: руководитель и подчиненный. В задачи одного входит эффективно управлять, планировать, отслеживать и контролировать; в задачи другого - исполнять, докладывать, реализовывать. Манипулирование руководителя подчиненными встречается не реже, чем манипулирование подчиненными руководителем, хотя, казалось бы, возможностей и реальных прав (не на манипуляцию, а в широком смысле слова) у руководителя гораздо больше. Разница лишь в способах воздействия.
Поговорим о манипулятивных техниках, даже скорее об элементах манипулятивной тактики, которые могут применять подчиненные по отношению к руководителю.
01 Использование подчиненным через руководителя собранной информации против личного противника
Возможно, это действительно достоверная информация, которая попадает к вам от подчиненного. Но если вы заметили тенденцию к преувеличению («Это кошмар, это выходит за все рамки! С кем мы работаем?!…»), приукрашиванию («До него у нас таких случаев не было, это все его влияние!…»), чрезмерному выставлению в черном свете, советую очень внимательно отнестись к тому, что вам стало известно. Не исключено, что «очерненный» человек может иметь только косвенное отношение к данной проблеме, а «добросовестный» источник информации работает на себя и преследует свои цели. А вот какие именно, предстоит выяснить вам.
02 Доведение до руководителя информации в выгодном для подчиненного свете
Обычно у вас имеется не один источник информации. По возможности, конечно, необходимо проверять всю поступающую информацию. Если работник стремится донести до вас конкретные факты первым, возможно, эта версия будет для него выгодна. Отнеситесь к ней настороженно, по возможности, проверьте ее через другие каналы.
03 «Компромат» на руководителя
Поскольку руководителем являетесь вы, то для того, чтобы нейтрализовать «компромат», лучше всего иметь не только безупречную репутацию, но и хорошие отношения (или, по крайней мере, нейтральные) с подчиненными. Вам должны доверять, вы должны быть авторитетом, сомнения в котором недопустимы. Другая сторона: удовлетворенность работников вашей работой, условиями своей работы, оплатой и т.п. Если дело касается ущемления личных интересов работника, ваш положительный образ сойдет на «нет». Поэтому помните, что эффективное управление, разумная система профессионального продвижения и выдвижения на новые должности, существование вознаграждений, социальные льготы и поощрения, деловой компромисс всегда позволят сгладить возможное напряжение. Если же «компромат» уже собран, вам понадобится помощь организационного психолога-консультанта, который составит план рационального противодействия, опровержения, продумает возможные ходы для восстановления пошатнувшегося авторитета, а может быть - и совет юриста (в зависимости от проблемы).
04 Использование личных связей с руководителем
Говорят, лучше не иметь друзей в подчиненных и начальниках. Постоянные жалобы подчиненного на головную боль, на то, что некому забрать сына из детского сада, на проблемы с выплатой кредита - кому, как не лучшему другу рассказать об этом? Пусть вы начальник, но вы же должны понять, помочь, поспособствовать - дружба важнее денег и карьеры!
Таких ситуаций нужно избегать с того момента, как только друг стал вашим подчиненным. Даже при огромном желании помочь ему, в конце концов, у вас есть возможность перевести его на другое место, на другую работу или в подчинение к другому работнику. Если же так сложилось, что вы мечетесь между совестью и профессиональной обязанностью, лучше всего поговорить и расставить все точки над «i». Дружба дружбой, но все находятся на одинаковых позициях, и если вы в дальнейшем будете допускать послабления на основе дружеских отношений, пусть даже против собственного желания, то невыполненную работу должен будет сделать кто-то другой. Нужно изначально дать понять, что на работе личные привилегии теряют свою силу, а если это уже вошло в привычку - приготовьтесь к дальнейшим просьбам и уловкам. Объясните, что вы вынуждены отказать. Если эта ситуация не будет решена, подумайте, что для вас важнее: дружба человека, который пользуется своим и вашим положением, или новый работник, который будет выполнять свои обязанности добросовестно, рассчитывая только на то, что он заслужил?
05 Ссылки подчиненного на объективные и субъективные трудности
Это относится не только к знакомым и друзьям. Задание не закончено, назван более чем достаточный ряд причин и проблем, которые не позволили его выполнить, хотя сделать вовремя было вполне реально, и миссия, в целом, выполнима. Необязательных работников, которые постоянно рассчитывают на попустительство и надеются на других, после второго-третьего предупреждения обычно увольняют. Если дело касается не личных особенностей, а какого-то определенного задания, следует выяснить, по каким причинам работнику не выгодно завершение данного дела. Дайте ему еще немного времени, и если на этот раз обнаружатся «перебои», то это возможный признак расхождения ваших целей. Желательно принимать все объяснения в письменной форме, и в том случае, когда одно и то же обстоятельство будет называться в качестве причины регулярно, следует подумать над тем, что нужно и можно изменить; если же причина каждый раз будет новой - поразмыслить, способен ли работник на самостоятельные решения и не следует ли заменить его.
06 Стремление подчиненного сократить дистанцию, перейти на «ты»
Может, это и не помешает, смотря какие между вами отношения и какие должности вы занимаете, но лучше этого не допускать. Стремление подчиненного перейти с руководителем на «ты» скорее всего возможно в неформальной обстановке, на служебной вечеринке по случаю дня рождения и т.п. Если уж вы присутствуете на таком мероприятии, то сохранение определенной дистанции не исключает дружеского общения, обсуждения нерабочих тем. Только позаботьтесь о том, чтобы неформальное общение не вылилось в проблемы, изложенные выше (01-05). Особое внимание следует уделить ситуации, когда руководитель-мужчина попадает под чары симпатичной девушки, своей подчиненной. Флирт на рабочем месте имеет свою специфику, поэтому стоит различать кокетливую улыбку при передаче документов на подпись от настойчивого недвусмысленного навязывания своей особы в условиях безудержного «делового» веселья. Как только вы обнаружили данное поведение по отношению к себе, дайте ясно понять, что в вашем случае «карьеру через постель» будет сделать проблематично. Объяснить это не составит особого труда, если вы упомянете профессиональные достоинства данной кандидатуры и скажете, что никогда не совмещаете личную жизнь и работу. Если же так случилось, что ваша подчиненная и ваша любовница (любовник) - это одно и то же лицо, будьте бдительны, так как не исключено, что в один прекрасный момент кто-то обнаружит тщательно скрывавшиеся факты или документы. Попытки войти в доверие с целью его использования в личных целях не исключаются. Общаясь, знайте меру откровения, ибо, несмотря ни на что, вы все равно остаетесь на разных служебных ступенях.
07 Провоцирование руководителя на конфликт, частое вовлечение в мелкие конфликтные ситуации
Вы наблюдаете агрессивное поведение вашего подчиненного? Из мелочи «раздувается» целая проблема, к тому же в нее оказываются посвящены остальные работники. «Расхлебывайте, сами виноваты», «Вы только требуете, а сами ничего не делаете», - будто бы говорит рассерженный вид помощника. Не позволяйте подчиненным создавать такие ситуации. Они хотят, чтобы вы почувствовали непосредственную ответственность за все происходящее, чувство вины и некомпетентности. Нужно научиться противостоять этому давлению и урегулировать создавшийся конфликт как можно мягче, не прибегая к излишним подробностям. Проверьте обязательно достоверность полученной информации, постарайтесь внести изменения (принять новое, правильное решение; внести исправления в ранее принятое), а с самым «быстрым и ловким» стоит поговорить наедине, используя манипулятивную тактику. Если вы разобрались, в чем дело, тогда кто вам мешает «поставить на место» провокатора?
08 Стремление настроить коллектив против руководителя
Это может происходить параллельно с ситуацией 03. Основная суть такого поведения - преследование подчиненным корыстных интересов, направленных на дестабилизацию положения руководителя. Такой работник не только омрачает и чернит ваш имидж, но и культивирует неблагоприятные условия для профессиональной деятельности. Он может предпринимать попытки собрать вокруг себя «оппозицию», объединяя всех обиженных и недовольных вами. Существует несколько вариантов действий в данной ситуации. Можно вывести такого «лидера» на откровенный разговор, добиться справедливости, указать на неравные силы, в конце концов, припугнуть (в рамках закона, естественно). Конечно же, проще всего уволить такого сотрудника, но не принимайте опрометчивых решений - «оппозиция» может оказаться на вашей стороне, если провести грамотную политику. Поэтому советую освежить в памяти статью «В организации возникла оппозиция: как быть?».
09 Одаривание подарками, предложение услуг без учета видимой реальной благодарности
Дабы избежать двусмысленного положения и чувства обязанности кому-то, лучше не принимать индивидуальные подарки, если это не касается каких-то особых отношений (дружеских, близких) или особого случая. Принятие частых предложений безвозмездных услуг, помощи работника создают некий резерв для подчиненного, к которому он будет готов обратиться в необходимой ситуации. Коллективные подарки, как правило, ни к чему не обязывают. Поэтому следует различать лесть и желание сделать приятное, достойное уважения.
10 Выдвижение условий, апелляция к трудностям
Это очень распространенный способ манипуляции, и выражается он в следующем: «если я сделаю то-то, то будет...…», «для того, чтобы сделать то-то, мне нужно...». Сотрудник может ссылаться на неблагоприятные условия, недостаток финансирования для решения этого вопроса, объективные и необъективные трудности. Другой вопрос: насколько это корректно, когда подобные условия выдвигает подчиненный руководителю? Если вы столкнулись с такой ситуацией, советую выяснить, по каким причинам работник уходит от решения конкретной задачи, чем вызвано нежелание заниматься этим вопросом.
11 Обсуждение деятельности предыдущего руководителя в присутствии действующего начальника
Ситуация, когда в вашем присутствии совершенно непосредственно и ненавязчиво заводится разговор о прежнем руководстве, является весьма типичной. Рассуждения по поводу отношения вашего предшественника к персоналу, ведения им переговоров и т.д. окрашены радужными красками. Тем самым вам показывают лучший вариант, подталкивают поступать определенным образом. Такое косвенное психологическое давление довольно эффективно: пусть не прямо, но вас сравнивают, причем не в вашу пользу. Не поддавайтесь на подобные уловки, продумайте и выберете свою оптимальную стратегию, свой стиль управления и будьте уверены, что при эффективном и грамотном руководстве все подобные сравнения будут только в вашу пользу.
12 Напоминание о незаменимости своей персоны
«Да без меня вы такого наворотите, что всю жизнь будете разбираться…», «Вы еще будете просить меня вернуться» - к таким уловкам, как правило, прибегают специалисты, которые посвятили приличный срок своей жизни компании и работе, многое повидали и которые чувствуют свое право на подобные высказывания. Опять же, необходимо обратить внимание на контекст, в котором были сказаны эти слова: что именно разозлило сотрудника, вызвало такую угрозу. Обычно таким образом работник стремиться повысить свою значимость для компании, заставить вас пересмотреть свои позиции, мнение. Постарайтесь еще раз проанализировать ситуацию и результаты работы вашего подчиненного, выясните, чем именно он недоволен. Может быть, причина кроется в стремлении взять на себя повышенную ответственность, в нереализованном потенциале или нестабильных отношениях с коллегами.
Контраманипулирование
Теперь о некоторых мерах контрманипулирования , которые вы можете применять в различных ситуациях взаимодействия.
01 План
Чтобы быть готовым к возможным исходам встречи, трудного разговора с сотрудником, незапланированного разрешения ситуации, смене обстоятельств, необходимо хорошо продумать ход встречи или беседы, наметить важные пункты, которые должны быть обсуждены, определить аспекты, которые могут быть подвергнуты пересмотру и обозначить те позиции, с которых вы не можете отступить ни в коем случае. В плане можно наметить необходимые аргументы своей правоты, отходные пути, факты, к которым при необходимости можно прибегнуть, приемлемые варианты итогов встречи, возможные контраргументы противоположной стороне для достижения своей цели.
02 Тренировка
Для того, чтобы ваша первая реакция не была излишне эмоциональной и негативной и, следовательно, не повлияла отрицательным образом на исход переговоров в целом, вам нужно подготовить различные варианты ответов на манипулятивные приемы «соперника» и потренироваться.
03 Отсутствие реакции
Нереагирование на манипулятивные воздействия, сдерживание спонтанных реакций, которых ожидает манипулятор, продолжение разговора в том же ключе - все это вынудит собеседника либо обострить отношения (что ему невыгодно), либо поменять выбранную ранее по отношению к вам тактику.
04 Уход
Когда манипулятор настаивает на вашем выборе (решении «здесь и сейчас»), рассчитывая на вашу однозначную реакцию, важно суметь прервать подобный контакт и уйти от прямого ответа. При условии манипулирования необходимо собрать всю важную информацию, касающуюся проблемы, взвесить все «за» и «против» и сделать окончательный, выгодный вам выбор, а затем сообщить его собеседнику.
05 Отпор
Жесткие действия, заставляющие другую сторону отказаться от манипулятивной тактики, очень часто оказываются самой выгодной и продуктивной реакцией на манипуляцию.
06 Принятие
Вы действуете таким образом, чтобы у манипулятора возникло впечатление, будто вы «приняли» манипулятивные уловки, и для разоблачения его истинных целей продолжаете беседу в том русле (в возможных пределах), на которое он рассчитывает.
07 Манипуляция
Используя манипулятивные техники в ответ на приемы партнера, вам удастся поставить его на место и, возможно, даже выиграть.
08 Намек
Мягкий намек партнеру, что его уловки раскрыты и вы не собираетесь действовать по его плану, вернет его «на землю» и, что не исключено, заставит его осознать, что в будущем с вами так поступать не стоит.
09 Откровение
Вы открыто заявляете собеседнику, что «раскусили» сущность и цели того, что он делает, детально объясняете то, что вам известно. В будущем он, скорее всего, подумает, прежде чем попытается манипулировать вами.
Эверетт Шостром, известный американский психолог, автор бестселлера «Анти-Карнеги, или человек - манипулятор» говорит, что манипулятор сидит в каждом из нас. Действительно, едва научившись ходить, ребенок уже знает, что ему надо сделать для того, чтобы добиться своего: заплакать, не реагировать, «войти» в себя. Манипулирование стало частью нашей жизни, универсальной, бесконечной, вневременной. Психотерапевт Вирджиния Сатир создала свою классификацию манипуляторов, близкую к классификации Эверетт Шостром. Вы наверняка сейчас найдете знакомые типы среди своих коллег и подчиненных, что поможет вам открыть новые возможности манипуляции и в последующем быть готовым к ней со стороны других.
| Тип манипулятора | Описание | Речь | Внутреннее состояние |
| ОБВИНИТЕЛЬ | Хозяин, начальник, шеф. Ведет себя так, будто бы он – самый главный и от него зависит все. Говорит громким напряженным голосом, обычно в приказном тоне, опровергая всех даже не выслушав – ответы для него не важны. | Характерные слова: «все» «каждый» «любой» «всегда» «неужели ты не...» «почему ты не...» «надлежит» «должен» «следует» «до каких пор вы будете проваливать каждое дело?» | Скрываемый комплекс неполноценности, одиночество, неуверенность, потребность в самоутверждении за счет других. |
| УГОДНИК | Всегда заискивает, благодарит, извиняется, со всем согласен. Демонстрирует свою беспомощность, зависимость от других, чувство вины за все происходящее, терзается сознанием собственной ничтожности, другими словами, Акакий Акакиевич: «Я человек маленький, куда уж мне…». | Характерные слова: «если бы только» «мог бы» «был бы» «ничего не поделаешь» (сослагательное наклонение). | Неуверенность в себе: «Ничего у меня не получается, я ни на что не гожусь». |
| РАЗРУШИТЕЛЬ | Никогда не говорит и не делает ничего конкретного, на вопросы отвечает невпопад, в разговоре «перескакивает» с одного на другое, за свои слова не отвечает, не может на чем-либо сосредоточиться, не способен расставить приоритеты, суетлив, часто на первый взгляд обаятелен (этакий Хлестаков с его «легкостью в мыслях необыкновенной»). | Частая смена стилей, отсутствие четкого содержания, например: «Я понимаю, как тебя расстроило такое решение директора. Кстати, где мой зонтик?» | Не знает, за что взяться, чувствует свою никчемность, бессмысленность своей деятельности. |
| КОМПЬЮТЕР | Всегда корректен и сверхразумен, не эмоционален, хладнокровен, сдержан, собран. | Интонации монотонны, речь часто абстрактна. Характерные обороты речи: безличные («как можно заметить» вместо «я вижу»), безотносительные («некоторые», «некто», «в каком-то смысле»). | Острое ощущение своей уязвимости. |
Характеристики, данные Вирджинией Сатир, являются крайностью. В реальной же жизни эти типы представляют собой стили поведения и используются разными людьми по-разному в зависимости от ситуации.
Таким образом, манипулятивная стратегия выбирается человеком когда:
Следует помнить, что с разоблаченным манипулятором в дальнейшем общении, как правило, не допускают откровенности, относятся к нему с некоторым предубеждением и подозрением и, как показывают современные исследования, редко оценивают как человека нравственного.
Мы не только чувствуем на себе влияние манипуляции и стараемся адекватно реагировать на нее, но и часто сами прибегаем к ней. Если вы ощутили на себе воздействие манипулятора, будь то ваш подчиненный или случайный знакомый, помните, что в ваших силах противостоять и направить ситуацию в нужное русло. Быть может, вам самим сейчас придется прибегнуть к манипуляции.… Главное, помните, что всегда найдутся люди, которые смогут оценить ваше мастерство, но они же могут отплатить вам той же монетой.
Кадры предприятия №11, 2002
Не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные – руководителями. Цели у них почти совпадают, поскольку черпаются из приведенного ранее списка.
Однако есть две существенные особенности:
- Скрытое управление – это единственный способ для подчиненных управлять руководителями (исключение – забастовка, но это крайняя мера, когда неповиновение принимает коллективный характер; к тому, же управлением со стороны подчиненных это явится лишь в случае победы над администрацией, что бывает далеко не всегда).
- Управляя своим начальником, подчиненный действует более осторожно, поскольку осознание руководителем того, что им управляют, может дорого обойтись подчиненному.
Скрытое управление начальником осуществляется по следующим направлениям:
- нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток культуры);
- достижение личных выгод инициатора воздействия не в ущерб работе и руководителю;
- получение личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю.
Последний случай будем называть манипуляцией.
Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний, представляет для руководителя постоянную угрозу. Подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго – уменьшается.
Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль поведения начальника, при котором творческий потенциал работника оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной, в то время как начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также не на пользу делу.
Подчиненный, действующий подобным образом по собственной воле, является манипулятором. Если скрытое управление осуществляется им преднамеренно, то, как итог – снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно – то выигрыш психологический. Ведь если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения.
«Варианты манипулирования начальником».
Манипуляция «Обезьяна на шее»
Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать то – то. Он есть (там – то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б Вы пару слов сказали… Я могу набрать номер телефона их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай скажу». Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», – говорит начальник. На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет руководителя с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?». Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди, работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и так может продолжаться довольно долго.
На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяной на шее». В описанном случае «обезьяна» «перескочила» на шею начальника.
Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться»
Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения и даже за его исполнение, поскольку если дело провалится, то останется возможность списать на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.)
Манипуляция «Меня рвут на части»
Работник охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой – то конкретный результат – ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено». Любопытно, что некоторые поступают так неосознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.
Манипуляция «Сирота казанская»
Манипуляция «Дитя на работе»
Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: «Быстрее самому сделать, чем ему что – то объяснить, да еще и переделывать придется». Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, что Вы хотите?», «Мы академий не кончали». Этим людям выгодно слыть недалекими и вызывать сочувствие.
Манипуляция «Получить подпись руководителя»
Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, его не подпишет. Чтобы все – таки получить подпись, иногда действуют так. Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую – нибудь новость, которая, по его мнению, должна заинтересовать начальника.
При этом он небрежно протягивает документ:
— Вот, подпишите, пожалуйста.
— Что это?
— Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает Вашей подписи. Начальник пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом, да еще и инсценирует спешку. Нередко эта хитрость срабатывает.
Цель манипуляции – переложить ответственность на руководителя. Случись что – отвечать тому, чья подпись на документе.
Манипуляция «Через голову начальника»
Вышестоящий руководитель нередко дает поручение работнику, минуя его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоящего. Начальник чувствует себя уязвленным. Во – первых, получать отказ от подчиненного всегда неприятно. Во – вторых, если это задание поручить больше некому, приходится выполнять работу за подчиненного. Не меньше начальника беспокоит и то, что он не всегда уверен, действительно ли подчиненный занят работой, порученной вышестоящим руководителем, или просто прикрывается этим, потому, что несколько раз он не заставал подчиненного на работе, тот же оставлял записку, что его отпустил вышестоящий.
В этой ситуации очевиден непрофессионализм вышестоящего руководителя в работе с персоналом, жертвой которого становится непосредственный начальник. Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, своевременно проинформировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему руководителю, то тогда манипулятор – он.
Манипуляция «А вы слышали?»
Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая «Е». и с порога («Вы еще не слышали?..») начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принимаются бурно обсуждать принесенную новость. Начальник тоже находится среди обсуждающих: как местный депутат, он не может остаться равнодушным. Сама же «Е». довольно скоро перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол. Цель манипуляции очевидна – отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него. Для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задается стремительный темп действий и возбужденные интонации голоса, преследуется быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).
Помимо того что разговор отвлекает внимание от опоздания «Е», он еще и прекрасно маскирует ее манипулятивное намерение, позволяя при случае сказать: «Я просто поделилась своим впечатлением». В поведении также содержится намек, что причиной опоздания стало слушание выступления (чтобы проинформировать всех!). Окружающие допускают известную ошибку восприятия: «сразу после» приравнивается к «потому что». В виде намека, побуждающего к неявному умозаключению, эта конструкция как раз и имеет наибольшую силу воздействия.
Манипуляция «Мелкие услуги»
Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги:
- достают дефицитную запчасть;
- привозят из командировки, из отпуска небольшой презент;
- в день его рождения или другой праздник поздравляют его прочувствованнее, чем другие или делают лучший подарок;
- занимают для него очередь и т.д.
Все это подается как искреннее проявление уважения. И поскольку эти действия систематически повторяются, то создают у руководителя ощущение долга перед отправителем этих действий, особенно если тот действует тонко, ненавязчиво. И долг этот обычно возвращается – повышением по службе, увеличением оклада, премиями, престижными командировками и т.п.
Манипуляция «Барин нас рассудит»
Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за компьютером для выполнения своей работы. Не желая уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить свою работу. Спор доходит до начальника, который вмешивается и дает младшему время закончить работу.
Манипуляция «Вы нас меньше любите»
(с женщиной начальницей такая манипуляция может пройти труднее, а может и вообще не получиться)
К руководителю заходит группа женщин, его подчиненных:
— Иван Иванович, вы меньше любите нас, чем начальник – сосед своих женщин!
— Почему вы так решили?
— Ну как же! Вон у них и зеркала в комнатах, девочки могут привести себя в порядок, и холодильник у них есть!
— Девушки, Вы и так красивые! А холодильник – то зачем?
— Как же! Вы ведь домой приходите, вам ужин – на стол. А после работы разве что купишь? Одни очереди. А так хоть в обед сбегаем и купим. А без холодильника до вечера все испортится.
— Так положите к соседям!..
— Места не хватает! Не пускают. Иван Иванович, вот мы тут заявочку написали, Вы только подпишите. Мы сами будем это дело проталкивать…
— Ладно, давайте, подпишу.
Так начальник помимо своей воли, оказывается, втянут в дело, которым не собирался заниматься…
Мишенью воздействия здесь явилось желание руководителя быть любимым своими подчиненными… не меньше, чем другие руководители, приманкой – кажущаяся простота исполнения. Только подписать. Правда, потом его также «раскрутят» и на проталкивание. Ведь заявку нужно будет отстаивать, приводить «производственные причины» необходимости холодильного агрегата, чтобы не выглядеть простым попрошайкой.
Никакого ущерба производственным делам задуманная женщинами акция не наносит. Более того, забота о подчиненных должна входить в джентльменский набор хорошего руководителя.
Манипуляция «Трус и Бывалый»
Некий руководитель больше всего на свете боится не угодить своему начальству. Зная это, некоторые подчиненные, опасаясь возможного отказа на свою просьбу, подают ее так, что будто бы она уже обсуждалась с высшим руководством и нашла положительный отклик или, что были доброжелательные проявления со стороны этого руководства. Не желая рисковать, вышеуказанный руководитель, старается просьбу удовлетворить.
Пикантность состоит в том, что об этой ситуации либо вообще не было разговора «наверху», либо о ней так мимоходом сказано, что не требовалось ответа руководителя.
Мишенью воздействия является удовлетворение потребности непосредственного руководителя в безопасности, а приманкой – возможность решить вопрос без риска для себя.
Манипуляция «Деньги пришли!»
В организации хроническая нехватка средств. Руководство постоянно ссылается на это, когда кто – то ставит вопрос о выделении премий за ударную работу. Но вот один из работников узнал раньше начальника о выделении отделу крупной суммы. И быстро – к начальнику.
— Отличная работа!
— Народ рассчитывает на соответствующее вознаграждение.
— Да, когда будет возможность, обязательно отметим.
— И Вы учтете, что весь заказ выполнен именно моими ребятами? А то нахлебников на премию всегда набирается…
— Не беспокойтесь, все деньги будут Ваши.
— Вот спасибо! А то мы так боялись, что пролетим…
— Нет – нет, будьте спокойны.
— Хоть по паре окладов будет на брата?
— Будет, если хватит.
— Ну слава богу! Пойду обрадую ребят!
— Может, не будем торопиться. Денег ведь нет…
— Да в том – то и дело, что пришли!
— Не может быть!
— Точно, я сам своими ушами слышал.
— Ну что ж, тогда поздравляю…
Мишенью воздействия здесь являлось желание руководителя выглядеть хорошо перед работниками. Приманка – легкость обещаний дать то, чего пока нет, это стало ловушкой из – за не информированности руководителя.
Манипуляция «Молодой, да ранний»
Молодой работник, имеющий малый опыт работы, но получивший специальное образование, активен в работе. Спустя некоторое время, приобретя достаточно высокий уровень практической подготовки, просит руководство разрешить ему сдать квалификационный экзамен. Непосредственный начальник его поддерживает, однако коллеги, имеющие большой стаж работы, обращаются к более высокому руководству с жалобой, обвиняя претендента на повышение в том, что он использует для продвижения по службе свои личные отношения с начальством. Непосредственный начальник, по их утверждению, во всем оказывает ему покровительство. В заключение предлагается ввести критерии присвоения более высокой квалификации, в которых большее значение придавалось бы стажу работы.
Мишенью воздействия жалующиеся избрали отсутствие четких критериев продвижения работников по службе. Как следствие – решение этих вопросов по усмотрению руководства. Приманка – хорошие отношения между молодым работником и руководителем.
«Не с моей квалификацией…»
Начальник дает подчиненному задание, от которого тот отказывается, так как, по его словам, эта работа требует более высокого квалификационного разряда. Это уже не первый случай, и всякий раз работник добавляет, что ему этот разряд уже несколько лет не повышали.
Таким образом, подчиненный может, ни разу не попросив руководителя прямо, вынуждать заняться оформлением ему более высокого разряда. К противодействию работника подталкивает сама ситуация. Начальнику в этом случае целесообразно оценить доводы подчиненного объективно, и если задание может быть выполнено в рамках той квалификации, которой работник уже обладает, а для присвоения более высокой пока что нет оснований, то отказ от работы может расцениваться как нарушение трудовой дисциплины с соответствующими последствиями. Разъяснив это работнику, руководитель осуществляет защиту типа «точки над i». Если же доводы подчиненного основаны на реальных фактах, то лучше с ними согласиться и не вынуждать работника добиваться конфликтным способом того, на что он объективно имеет право.
Манипуляция «Незаменимый»
В организации работает специалист, от чьей деятельности зависит функционирование многих отделов. Используя это, он диктует условия своему руководителю, отказываясь в случае их невыполнения от поручений руководства. Вышестоящее же начальство не реагирует на просьбы непосредственного руководителя «незаменимого» работника об его увольнении, так как не может (или не хочет) подобрать ему замену.
Прежде всего, нужно сказать, что известная формула управленцев «незаменимых нет» имеет свои основания. На самом деле любому работнику можно в большинстве случаев найти или подготовить (если не сразу, то постепенно) более или менее равноценную замену. Поэтому если вокруг работника в глазах руководства создается ореол незаменимости, то это, скорее всего результат целенаправленных усилий самого работника. В этом можно увидеть пример искусной и кропотливой подготовительной работы манипулятора, в результате которой у него возникает огромное психологическое преимущество. Таким образом, мишень воздействия подготовлена самим «незаменимым».
С другой стороны, вряд ли он сумел бы этого достичь, если бы не обладал действительно выдающимися профессиональными качествами. Поэтому не удивительно, что такой сотрудник пытается добиться и соответствующего вознаграждения. И если работник не может получить такового иными средствами, ему приходится прибегать к давлению на руководство. Здесь мы имеем лишнее подтверждение того, что манипуляция иногда может быть для человека единственно доступной формой защиты своих личностных ценностей и целей, и в этом случае она вполне оправдана.
Манипуляция «Меня терроризируют»
Работница постоянно жалуется своему начальнику. Объект жалоб – ее коллега, которая якобы систематически унижает ее человеческое достоинство. При разборе жалоб выясняется, что под унижением она подразумевает высказанные ей претензии по поводу многочисленных и повторяющихся ошибок в работе. О степени корректности этих замечаний спорящие придерживаются противоположных мнений: жалующаяся утверждает, что их тон унизителен, ее оппонентка, напротив, уверена, что они носят исключительно деловой и тактичный характер. Так как руководитель не может постоянно осуществлять непосредственный контроль над подчиненными, то совершенно естественно, что такие подробности их общения между собой остаются для него неизвестными. А неполная информация – один из самых удобных для использования в манипулятивных целях факторов, предоставляющих манипулятору огромную свободу для истолкования любых событий выгодным для себя образом. Именно этим пользуется в данном случае автор жалобы, чтобы перевести происходящее из плоскости деловых отношений в эмоционально – личностную. Руководителю целесообразно применить защиты типа «Точки над i», то есть особенно тщательно контролировать работу сотрудницы, жалующейся на унизительное обращение.
Что касается критикующей, то порекомендовать ей на это время вообще не вступать в контакт со своей оппоненткой, а если это невозможно, то максимально ограничить общение, чтобы не давать повода для новых обвинений (пассивная зашита). Если в результате особого контроля у жалующейся сотрудницы будут обнаружены реальные серьезные просчеты в работе, то дальнейший разговор можно будет вести уже с точки зрения объективных фактов, то есть перевести обсуждение в деловую плоскость.
Манипуляция «Как ты, так и я»
Руководитель обращается к работнику с просьбой о выходе на сверхурочную работу. Работник, помня о том, как руководитель в прошлом несправедливо, по его мнению, с ним обошелся, отказывает ему в этой просьбе. В результате работа сорвана. Пример демонстрирует важность неформальных отношений между руководителями и подчиненными. Невозможно в виде формальных предписаний выразить все то, что должны выполнять работники для обеспечения нормального функционирования производства. Поэтому необходимо, чтобы работающие шли навстречу друг другу, а такое отношение может существовать только при условии его взаимности.
Мишенью воздействия манипуляции «Как ты, так и я» (и подобных ей) является зависимость руководителей от отношения к ним подчиненных. Приманкой служит забвение начальником этого обстоятельства.
Защитой от подобных манипуляций является установление добрых неформальных отношений между руководством и персоналом.
Партнерство — это улица с двусторонним движением, и об этом следует помнить и руководителям, и подчиненным.
Манипулятивная защита «Держать паузу»
Начальник цеха сообщает пожилому мастеру, что по распределению в их цех прибывает молодой специалист и нужно обеспечить его работой. Мастер, понимая, куда клонит начальник, молчит. Начальник цеха говорит далее, что в пожилом возрасте трудно справляться с все возрастающими нагрузками. Мастер продолжает молчать, всем видом показывая обиду, – ведь его неоднократно поощряли как лучшего по профессии. Наконец, начальник прямо заявляет, что место надо освободить для молодого специалиста. Но, учитывая заслуги мастера, его не отправят на пенсию, а предоставят должность с меньшей ответственностью.
Осуществлена пассивная защита: сначала с помощью молчания мастер вынудил начальника озвучить уже принятое им решение. А затем с помощью того же молчания («взял паузу – держи») выдавил из руководителя обещание, компенсирующее потерю должности. Мишенью воздействия мастер избрал психический автоматизм: мы привыкли, что нам отвечают. Отсутствие ответа создает дискомфорт, и, стремясь уйти от него, говорящий идет на уступки. Приманки в данном случае не нужны – не мастер, а начальник цеха заинтересован в продолжение разговора. В нахождении конструктивного решения заинтересованы они оба. В результате достигнут компромисс.
Манипуляция «Обещанного три года ждут»
В начальный период работы одного из коммерческих банков – в условиях сверхприбылей и эйфории его руководителей – одна из работниц взяла крупный заем на год. И вот обусловленный срок завершается, но даже проценты еще не выплачены. Ожидая, что от нее вскоре потребуют возврата ссуды, а такой возможности у нее нет, работница начала наводить справки об установках руководства банка в случаях конфликтов с должниками. Выяснилось, что, во – первых, руководство старается избегать скандалов и обращений в суд. Заботясь о репутации банка, старается находить компромисс с должниками. Во – вторых, руководитель, подписавший ей разрешение на получение кредита, чувствует себя неуверенно в своем кресле.
Рассудив, что ему скандалы тем более не нужны, она обратилась к нему с просьбой продлить срок выплаты, объяснив, что сейчас это сделать она физически не в состоянии.
Руководитель обещает подумать. И через некоторое время укажет ей процедуру, позволяющую решить данный вопрос. При этом новый документ был подписан другим руководителем – не без помощи «советчика».
Мишенью воздействия на адресата послужила его потребность в безопасности, а приманкой – желание избежать скандала.
Манипуляция «Вышестоящий не любит нашего начальника»
Работница вся нацеленная исключительно на свою личную жизнь, подала со своим избранником заявление в ЗАГС. Теперь не проходило и двух дней, чтобы она не просила себе увольнительных по причине подготовки к грандиозной свадьбе. Радуясь за то, что личная жизнь подчиненной, наконец – то наладилась, руководитель отдела, сначала, шел навстречу просьбам невесты. Но когда они стали чрезмерными, был вынужден отказывать. Тогда подчиненная направляется к заместителю директора, живо описывает ситуацию, заодно облив своего начальника отдела грязью. Подчиненная специально пошла к нему, так как знала, что заместитель директора недолюбливал этого начальника отдела. Он отпустил подчиненную и дал понять, что можно и впредь обращаться к нему.
В качестве мишени своей манипуляции работница использовала поблажки сотрудникам со стороны начальника отдела. Приманкой послужило негативное отношение замдиректора к начальнику отдела.
Манипуляция «На работу – по дружбе»
Во многих частных фирмах забывают, что лучше дружба, основанная на работе, чем работа, построенная на дружбе. Комплектование персонала в таких фирмах идет по линии дружеских и родственных связей, что является в дальнейшем источником манипулирования руководителем со стороны подчиненных. Злоупотребляя близостью к руководству, некоторые «друзья» спокойно нарушают дисциплину (пришел – ушел, когда вздумается, кое – как выполняют работу). Вы вынуждены терпеть таких горе – работников.
Мишенью воздействия на адресата (руководителя) как раз и являются дружеские (родственные) связи.
Скрытое управление и манипулирование подчиненными
Скрытое управление подчиненными
Образованность и самосознание работников постоянно растет. Поэтому такие грубые методы управления, как приказ, окрик, открытое давление и принуждение уже не «работают». Более мягкие методы, в частности, скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта понуждения к действию позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.
Как человек, личность и индивидуум подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходить его. Поэтому и вдумчивые руководители, и подчиненные, в принципе, заинтересованы в более мягких методах управления, щадящих обоюдное самолюбие. Вот почему скрытое управление, если это не манипуляция, предпочтительнее, чем прямое принуждение.
Скрытое управление позволяет руководителю устранять противоречия между личными целями и желаниями работников и целями общеколлективными (в частности, производственными) и направлять энергию личностных мотиваций на достижение общей цели.
Поэтому грамотное использование руководителем скрытого управления повышает его имидж в глазах подчиненных. Все это служит эффективной профилактикой конфликтов.
Манипулирование подчиненными
Напомним, что манипуляция – это частный случай скрытого управления, отличающийся тем, что он совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему ущерб (материальный, моральный или психологический).
Руководитель-манипулятор, имея право распоряжаться подчиненным на работе, присваивает себе право распоряжаться им как человеком, как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении его или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении – явном и грубом или утонченном и завуалированном. В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое попирание достоинства людей. Но основная проблема – посягательство на личность – при этом так и не решается, а лишь загоняется вглубь сознания. Защититься от принуждения и унижения трудно, но все же легче, чем от завуалированной манипуляции, усиленной психологическими преимуществами манипулятора. При манипуляции внешний конфликт подменяется внутриличностным, его намного труднее распознать и труднее разрешить, поскольку борьба с другим осложняется борьбой с самим собой.
Поэтому имеется существенное этическое ограничение на использование манипуляции – она становится крайне аморальной в тех случаях, когда используется в личных целях руководителя и когда насилие над личностью превышает тот уровень, который диктуется спецификой работы.
Примеры скрытого управления подчиненными
Поручение трудного задания
Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности – очень трудоемкое, срочное или не очень приятное.
Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами:
- поблажками в работе незадолго до того, как дать поручение;
- обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;
- открытым вызовом, если имеют дело с честолюбивым подчиненным.
Управление строптивым подчиненным
Подобная манипуляция нередко встречается в служебных отношениях. Мишенью воздействия могут выступать различные обстоятельства: амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера адресата. Автор неоднократно был свидетелем ситуаций, когда начальник говорил своему честолюбивому заместителю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?» Иван Иванович, любивший перечить всем, а тем более выискивавший возможность показать, что начальником нужно было назначить его, а не нынешнего руководителя, заявил:
– Это задание выполнимо.
– Теоретически, конечно, да, но практически – невыполнимо.
– Я знаю, как это сделать!
– Вы шутите?
– Не шучу.
– И как же?
– Вы увидите, я это сделаю!
– Фантастика!
– Через 3 дня принесу Вам результат!
– Вот спасибо! Груз с души сняли!
Задание было выполнено.
Метод желаемых ситуаций
Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.
Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно приходит к нужному для руководителя решению.
Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации деятельности подчиненных. Это – высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, – наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.
Кроме того, для работника «завалить» дело, «спланированное» самим, это значит расписаться в своей несостоятельности, поэтому к выполнению своего решения он подходит намного ответственнее, чем к решению руководства.
Дети как стимул дисциплины
Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня – в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил, что если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.
Дело в том, что весьма значительную группу составляли матери, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они знали, что значит забрать ребенка последним: найти его заплаканным, которому разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснила», что «мама его не любит».
Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняет на себя. Руководитель спрогнозировал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления подтверждает справедливость известного правила менеджмента: исполняются более качественно те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.
Управление нерадивым подчиненным
Его осуществляют, например, используя метод Сократа. Суть этого метода состоит в задавании цепочки вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению.
Так, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен такой вариант диалога:
Руководитель: Вы были на совещании по вопросу о...?
Подчиненный: Да, был.
Руководитель: Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?
Подчиненный: Да, а что?
Руководитель: Этот пункт прямо адресуется Вам. Нужно сделать... (дается поручение и определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов закрытого типа такова, что после каждого ответа число степеней свободы отвечающего сужается, ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (руководитель не исключает эти возможности), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить свое лицо». А сказавши «да», он отрезает себе пути к отступлению. Та же ситуация и со вторым вопросом.
В более сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.
Примеры манипулирования подчиненными
Манипуляция «Обещанного три года ждут»
К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.
Здесь хорошо просматриваются два направления манипулятивного воздействия: стремление отложить решение вопроса и повысить уступчивость адресата. Второе направление (ведущее по затрачиваемым усилиям) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, руководителю необходимо снять с себя ответственность за проволочку, во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне, в-третьих, продемонстрировать, что по вопросу предпринимаются определенные меры, и, в-четвертых, дать надежду на скорейшее его решение.
Манипуляция «Заплатим потом»
Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и значит, ехать нужно за свой счет. Руководитель обещает оплатить командировочные расходы позднее. Работник знает, что «позднее» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в этом городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.
Манипуляция «Подумайте о своем будущем»
Директор научно-исследовательского института периодически после посещения министерства на планерке предупреждал руководителей: «Надо еще раз вернуться к вопросу о структуре института», – и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне напрягались – ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.
Манипуляция посредством расположения в пространстве
Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые «обставляют» прием посетителей манипулятивным образом.
Одни ставят стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже от одного этого ощущает всю малозначимость и собственной персоны, и своего дела. Как раз это и является целью манипулятора.
Другие, наоборот, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом – за стол заседаний или в кресла, угощают чаем или кофе, предлагают закурить.
Есть еще более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают для посетителя комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку глядит на него сверху вниз. А слова, произносящиеся сверху вниз, воспринимаются как более значительные.
Последний прием мастерски использовал Сталин. Проводя совещание, заседание, он сидел не рядом со всеми, а прохаживался. При этом, помимо стереотипа о превосходстве того, кто располагается выше говорящего, срабатывал еще один – стереотип восприятия: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.
Мишенями воздействия являются перечисленные психологические обстоятельства.
Манипуляция «Уход от ответа»
Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного – журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенный тон, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках – тогда и приходите».
Понятно, что руководитель пользуется слабостью подчиненного – его вспыльчивостью.
Совещание как средство манипулирования
Говорят, что совещание – это возможность коллективного ухода от персональной ответственности. Если решение принято конкретным руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если решение выработано совещанием, то отвечает совещание, т.е. персонально никто. Цель данной манипуляции – уход от ответственности. Мишень воздействия – сложившаяся практика коллективной безответственности.
Манипулирование собранием
- Использование фактора времени
Манипуляторам на руку следующее:
- когда люди торопятся домой после работы, то готовы проголосовать почти за любое решение;
- после 2-х часов напряженной работы без перерыва 90 % теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.
Исходя из этих обстоятельств принятие нужных решений относится на конец собрания или само собрание проводится в конце рабочего дня.
2. Нейтрализация оппозиции
Сопротивление председательствующему на собрании или совещании резко ослабевает, если он использует следующие приемы:
Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться председательствующим с помощью следующих закономерностей:
Как ответить на критику, не раскрывая рта
Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Тому самому оправдываться неудобно. Это роняет его статус. (В народе говорят: «Оправдывается – значит, виноват».) Но оставлять без ответа критику – значит подписаться под ее справедливостью. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.
Председательствующий почти всегда найдет такого среди присутствующих. Нередко в зале есть «вечный оппонент» выступающего. Поможет найти несогласного с оратором и знание невербальных проявлений несогласия: языка мимики, поз и жестов. Стоит этому слушателю (или «вечному оппоненту») сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: «Сейчас, сейчас я дам Вам слово!» (как будто тот его просил). Отказаться неудобно, тем более есть что сказать. Мишень воздействия – «неудобно отказаться». Приманка – «есть что сказать». Так ведущий совещания отвечает на критику чужими устами.
В.П. Шейнов, доктор социологических наук, профессор кафедры психологии и педагогики РИВШ БГУ
Новости партнеров
pravo.kulichki..kulichki.net
2004-2015 Республика Беларусь
