Аутсорсинг: эффективность применения. Целесообразность аутсорсинга на предприятии Оценка эффективности аутсорсинга в организации

Важнейшей задачей менеджмента является приобретение и закрепление конкурентного преимущества. В качестве одного из наиболее эффективных инструментов решения этой задачи в современной экономике выступает аутсорсинг - передача задач или процессов на исполнение внешним специализированным операторам. Его популярность в бизнес-среде заключается в том, что он позволяет заказчику сосредоточиться на профильных (и наиболее рентабельных для него) функциях, а непрофильные передать специализированной внешней компании. Благодаря этому можно повысить общую эффективность своей деятельности и получить экономию от снижения издержек. Однако помимо достоинств аутсорсинг обладает и рядом недостатков. К их числу относятся:

■ зависимость от оператора (аутсорсера);

■частичная утрата контроля над переданным процессом;

■утрата собственных компетенций в соответствующей области .

По этим причинам руководству компании при принятии решения об использовании аутсорсинга необходимо тщательно взвешивать все ожидаемые выгоды и потери от его внедрения. Вследствие этого возникает потребность в наличии формальной методики оценки. Далее мы попытаемся разработать подобный алгоритм.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ АУТСОРСИНГА

В настоящее время существуют два основных подхода к оценке эффективности аутсорсинга: однокритериальный и многокритериальный. При однокритериальном подходе измеряется влияние использования аутсорсинга только на одну характеристику предприятия. Как правило, речь идет о финансовых результатах, а в качестве оценочного показателя берется экономия или дополнительный доход, полученные благодаря аутсорсингу. При многокритериальном подходе оценивается влияние аутсорсинга на разные аспекты деятельности компании.

Однокритериальные методики возникли раньше, и в этой связи интересно отметить, что хотя термин «аутсорсинг» появился в русском языке сравнительно недавно, но сходное явление существовало в нашей стране еще в период плановой экономики и носило название «изменение специализации производства». Для оценки порожденной им экономии использовалась следующая формула:

Э исп = [С - (Ц + Т)]B 1 (1)

где Э исп - экономия от изменения специализации производства, в денежных единицах;

С - производственная себестоимость изделия в период, предшествующий передаче его производства внешнему исполнителю, в денежных единицах;

Ц - цена готового изделия, установленная внешним исполнителем, в денежных единицах;

Т - транспортные расходы на доставку изделия от исполнителя до предприятия-заказчика, в денежных единицах;

В 1 - число единиц изделия, полученных от внешнего исполнителя за отчетный период .

Дальнейшим развитием формулы (1) стал учет изменения стоимости денег с течением времени:

где Э а - экономический эффект от аутсорсинга, в денежных единицах;

n - продолжительность периода, в течение которого предполагается использовать аутсорсинг;

S i - ожидаемые затраты на выполнение процесса своими силами в i-м году, в денежных единицах;

P - полная стоимость процесса при его выполнении аутсорсером в i-м году (включает в себя стоимость услуг аутсорсера, транспортные расходы, расходы заказчика на взаимодействие с аутсорсером и т.д.), в денежных единицах; d - ставка дисконтирования, в %.

Очевидно, что формула (2) дает возможность точнее (с учетом изменения стоимости денег) рассчитать экономию, получаемую благодаря аутсорсингу, но не вносит ничего содержательно нового в понимание структуры экономического эффекта от использования аутсорсинга (речь идет лишь о переходе от статического показателя к динамическому, что важно при анализе средне- и долгосрочных проектов). На взгляд автора, включение в формулу (2) двух дополнительных слагаемых позволило бы сделать шаг вперед:

где С 0 - единовременные затраты, связанные с переходом на аутсорсинг (включают в себя, например, величину компенсационных пособий, выплачиваемых высвобождаемым сотрудникам), в денежных единицах;

D 0 - единовременный доход, связанный с переходом на аутсорсинг (например, денежные средства, полученные от продажи закрываемого подразделения), в денежных единицах.

Добавленные слагаемые позволяют отобразить тот факт, что использование аутсорсинга влечет за собой изменение структуры компании, т.к. в связи с передачей процесса внешнему оператору сохранение того внутреннего подразделения, которое ранее выполняло этот процесс, нецелесообразно. Насколько нам известно, формула (3) в представленном в настоящей работе виде в источниках не встречается.

Интересно отметить, что некоторые авторы предлагают однокритериальные методики, приводящие к расчету показателей, экономический смысл которых неочевиден, а практическая польза для оценки эффективности аутсорсинга отсутствует. В качестве примера расчета такого показателя можно привести следующую формулу:

Э аут= (Ида-Ипа)*100%/В

где Эаут - экономическая эффективность аутсорсинга, %;

Ида - издержки организации на самостоятельное ведение процесса до внедрения аутсорсинга, в денежных единицах;

Ипа - издержки организации после внедрения аутсорсинга (сумма по договору с аутсорсером), в денежных единицах;

В - выручка организации (начиная с периода заключения договора с аутсорсером), в денежных единицах .

Формула (4) позволяет рассчитать долю экономии, полученной благодаря использованию аутсорсинга, в выручке предприятия. Однако в соответствии с этой формулой, чем меньше выручка предприятия, тем выше эффективность аутсорсинга при одинаковых размерах экономии от него, а размер выручки в общем случае не зависит от применения аутсорсинга (в отличие,

например, от прибыли). Иными словами, на значение предлагаемого показателя влияют факторы, не зависящие от использования аутсорсинга, что лишает данную методику как экономического смысла, так и практической пользы.

Возвращаясь к формулам (1-3), отметим, что их серьезным недостатком является то, что они ограничиваются рассмотрением только финансовой составляющей от использования аутсорсинга, что существенно упрощает ситуацию и не дает предприятию полной картины всех положительных и отрицательных последствий перевода некоторых функций на аутсорсинг (в частности, в них не учитываются описанные во введении недостатки и риски аутсорсинга).

Понимание проблем однокритериального подхода привело к появлению многокритериальных методик. Мы не будем подробно их рассматривать, структурно все они имеют следующий вид:

где E - эффект от аутсорсинга; n - число оцениваемых критериев;

W - вес i-го критерия в общей оценке;

KA i - значение /-го критерия после перехода на аутсорсинг;

KB i - значение /-го критерия до перехода на аутсорсинг .

Поскольку в формуле (5) сопоставляются разнородные показатели, то они предварительно приводятся к единой безразмерной шкале. Соответственно, рассчитываемый по данной методике эффект также является безразмерной величиной. Содержание критериев и их число определяются предприятием самостоятельно.

К сожалению, как очевидно из рассмотрения формулы (5), многокритериальные методики также несвободны от недостатков. Прежде всего им присуща «проблема компенсации»: в связи с тем что методика аддитивная, то ухудшение значения одного или нескольких критериев может быть компенсировано повышением значения другихкритериев и в итоге суммарный эффект от аутсорсинга окажется положительным. При этом может оказаться так, что для фирмы-заказчика, передающей процесс на аутсорсинг, ухудшающиеся критерии более важны (иными словами, фирма желает не допустить их ухудшения), чем улучшающиеся, т.е. ей целесообразно отказаться в этой ситуации от услуг аутсорсинга несмотря на положительную расчетную величину итогового показателя эффекта. Возможность таких противоречий в значительной степени обессмысливает существующие многокритериальные методики как инструменты принятия решения о внедрении аутсорсинга.

Для руководителя предприятия итоговый показатель, полученный по многокритериальной методике, лишен явного экономического или управленческого смысла - это всего лишь некое число, в котором по более или менее субъективной методике объединены разные аспекты деятельности компании, но его адекватность реальному состоянию фирмы неочевидна.

Таким образом, существует необходимость разработки альтернативной методики принятия решения о передаче одного или нескольких процессов на аутсорсинг, которая была бы свободна от недостатков, присущих моделям, используемым на сегодняшний день (т.е. не допускала бы компенсации и при этом учитывала бы разные стороны работы предприятия).

МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ВВЕДЕНИИ АУТСОРСИНГА

Сразу оговоримся, что далее речь пойдет о внесении усовершенствований в многокритериальные методики, а не о разработке принципиально нового подхода к оценке эффективности аутсорсинга. Эти усовершенствования будут направлены на устранение эффекта компенсации.

Прежде всего попробуем уточнить содержание критериев, которые следует использовать при оценке аутсорсинга. На наш взгляд, при анализе влияния любого фактора на предприятие необходимо исходить из того, что оно представляет собой систему (т.е. обладает внутренней средой) и функционирует не само по себе, а во внешней среде. Из этого вытекает логичный вывод о том, что использование аутсорсинга должно вести к улучшению качества внутренней среды предприятия и его взаимодействия с внешней средой (т.е. усилению позиций компании в отношениях с контрагентами и т.д.). Именно это улучшение и является позитивным эффектом аутсорсинга.

Таким образом, критерии, включаемые в многокритериальную методику, должны адекватно описывать состояние внутренней среды фирмы и ее взаимодействия с внешней средой (к которой относятся поставщики, потребители, маркетинговые посредники, конкуренты, органы государственной власти и общественное мнение). К сожалению, в настоящее время разработке такого перечня критериев уделяется слишком мало внимания, и в результате используемые в существующих многокритериальных методиках наборы признаков представляют собой более или менее неупорядоченные совокупности разнородных характеристик компании, дающих неполное представление о ее внешней и внутренней среде. Разработка такого перечня выходит за рамки данной статьи и является предметом отдельной публикации.

Следующим этапом должно стать введение единой шкалы для измерения всех введенных критериев K. (при помощи метода экспертных оценок) и определение веса каждого из критериев. После этого оценивается состояние предприятия (как интегральная характеристика его внутренней среды и качества взаимодействия с внешней средой) по формуле:

где S BA - показатель состояния предприятия до внедрения аутсорсинга.

После этого для компании необходимо определить минимальное некомпенсируемое снижение (МНС) для каждого параметра K. Управленческий смысл показателя МНС. состоит в том, что если в результате введения аутсорсинга по прогнозам значение соответствующего параметра K. уменьшится на величину, равную или большую МНС, то от него следует отказаться, т.к. никакое улучшение всех остальных критериев K, включенных в модель, не сможет компенсировать ухудшение значения данного параметра. Величина МНС. также должна определяться на основе экспертных оценок.

Следующим этапом является определение минимального желаемого улучшения состояния предприятия (МЖУ5) в результате введения аутсорсинга (на основе метода экспертных оценок). Управленческий смысл этой величины заключается в следующем: если ожидаемое улучшение состояния предприятия не превышает МЖУВ, то использование аутсорсинга нецелесообразно, т.к. оно не даст желаемого эффекта.

Затем эксперты находят прогнозные значения параметров состояния предприятия KA. после внедрения аутсорсинга и определяют итоговое значение интегрального показателя состояния компании: в него механизма взаимной компенсации слагаемых, о котором говорилось выше, т.е. расчет этого показателя в отличие от существующих многокритериальных методик является промежуточным, а не окончательным этапом.

где S AA - показатель состояния предприятия после внедрения аутсорсинга.

Величина ΔS представляет собой брутто-эффект от использования аутсорсинга

ΔS=S AA -S BA

Легко убедиться, что формула (8) аналогична формуле (5). Однако необходимо обратить особое внимание на то, что рассчитанный таким образом показатель предлагается называть брутто-эффектом, а не просто эффектом. Это означает, что он демонстрирует итоговое суммарное изменение состояния предприятия, но не может служить инструментом принятия решения об использовании аутсорсинга в силу заложенного в него механизма взаимной компенсации слагаемых, о котором говорилось выше, т.е. расчет этого показателя в отличие от существующих многокритериальных методик является промежуточным, а не окончательным этапом.

Следующий шаг - сопоставление величины брутто-эффекта и МЖУs. Переход на аутсорсинг оправдан только в том случае, если выполняется неравенство ΔS > МЖУs. Тем не менее соблюдение этого условия носит необходимый, но недостаточный характер, т.к. в нем механизм компенсации слагаемых не устранен.

По этой причине вводится логическая функция оценки безопасности использования аутсорсинга Sec(K1, K2, ..., K n) (от англ. security - безопасность), принимающая два значения (0 и 1): если ее значение равно единице, то использование аутсорсинга допустимо; если же оно равно нулю, то от его внедрения следует отказаться. Задать эту функцию можно следующим образом:

Легко убедиться, что формула (8) аналогична формуле (5). Однако необходимо обратить особое внимание на то, что рассчитанный таким образом показатель предлагается называть брутто-эффектом, а не просто эффектом. Это означает, что он демонстрирует итоговое суммарное изменение состояния предприятия, но не может служить инструментом принятия решения об использовании аутсорсинга в силу заложенного

Легко убедиться в том, что в случае ухудшения /-го параметра состояния предприятия на величину, равную или большую МНС, значение функции равно нулю, что означает, что передача процесса на аутсорсинг нецелесообразна. Между тем очевидно, что равенство значения этой функции единице также является всего лишь необходимым, но недостаточным условием целесообразности использования аутсорсинга.

Равенство Sec(Kv K2, ..., Kn) = 1 означает, что положение компании в результате использования аутсорсинга не становится хуже некоторого заранее установленного уровня, но не дает информации о его улучшении в будущем.

Таким образом, необходимым и достаточным условием для положительного решения об использовании аутсорсинга является выполнение двух требований:

Они могут быть объединены в одно, и в итоге будет построена логическая функция принятия решения о внедрении аутсорсинга JDec (от англ. justification - обоснование и decision - решение), также принимающая два значения (ноль и единица):

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРЕДЛАГАЕМОЙ МЕТОДИКИ

При всей кажущейся громоздкости приведенных выше формул данная методика может быть элементарно реализована при помощи программы MS Excel. Алгоритм этой реализации имеет следующий вид (при условии что предварительно были определены значения KAi, KBi, МНС. и МЖУ):

1)в открытой книге MS Excel в первый столбец заносятся веса Wi всех включенных в модель критериев, которые займут n строк;

2)во второй столбец заносятся значения KB;

3)в третьем рассчитываются попарные произведения соответствующих элементов первого и второго столбцов WKBi;

4)в n + 1-й строке третьего столбца рассчитывается итоговое значение показателя состояния предприятия до внедрения аутсорсинга как сумма всех n элементов третьего столбца (SBA);

5)в четвертый столбец заносятся значения KAi;

6)в n + 1-й строке четвертого столбца записывается значение МЖУs;

7)в пятом столбце рассчитываются попарные произведения соответствующих элементов первого и четвертого столбцов WKA;

8)в n + 1-й строке пятого столбца записывается итоговое значение показателя состояния предприятия после введения аутсорсинга как сумма всех n элементов пятого столбца (S AA);

9)в шестой столбец заносятся значения МНС;

10)в n + 1-й строке шестого столбца рассчитывается величина ΔS (S AA - S BA), т.е. разность элементов n + 1-й строки пятого и третьего столбцов);

11)в седьмом столбце рассчитывается величина Zi = KBi - KAi - MHC. (из каждого элемента второго столбца последовательно вычитаются соответствующие элементы четвертого и шестого столбцов);

12)в n + 1-й строке седьмого столбца рассчитывается величина L = ΔS - МЖУs , т.е. разность элементов n + 1-й строки четвертого и шестого столбцов;

13)в n + 2-й строке седьмого столбца рассчитывается функция Хэвисайда для величины L, но стандартный набор функций MS Excel не включает функцию Хэвисайда, поэтому ее необходимо задать самостоятельно при помощи функции ЗНАК (x): Heav (x) = ЗНАК(1 + ЗНАК (x)) (для удобства введем обозначение P = Heav L);

14)в восьмом столбце для каждого элемента седьмого столбца рассчитывается функция Хэвисайда Heav Z.;

15)в n + 1-й строке восьмого столбца рассчитывается сумма всех n элементов этой колонки: обозначим ее H;

16)в n + 1-й строке девятого столбца рассчитывается функция Хэвисайда от элемента n + 1-й строки восьмого столбца (H): обозначим полученную величину как Y;

17)в n +1-й строке десятого столбца находится разность M = 1 - Y;

18)в n + 1-й строке одиннадцатого столбца рассчитывается величина

JDec = Heav(P + M - 2).

ВЫВОДЫ

Широко применяемые в настоящее время многокритериальные модели оценки эффекта от использования аутсорсинга не могут служить инструментом для принятия решения о целесообразности его внедрения в силу заложенного в них механизма взаимной компенсации слагаемых. Предложенный в данной статье алгоритм принятия решения свободен от этих недостатков.

Следует помнить о том, что предложенный алгоритм принятия решения может быть рекомендован для использования на крупных предприятиях для анализа целесообразности реализации крупных аутсорсинговых проектов, поскольку применение данного алгоритма требует больших затрат ресурсов (на проведение экспертных оценок). На малых предприятиях вполне можно ограничиться использованием однокритериальных моделей.

ЛИТЕРАТУРА

1.Болтава А.Л. Аутсорсинг как инструмент диверсификации региональной экономической системы России: Автореферат диссертации на соискание ученой степени к. э. н. - Майкоп: Адыгейский государственный университет, 2009.

2.Вишняков А.Л., Коптелов А.К. Анализ эффективности аутсорсинга ИТ-услуг. - http://www.pm-t.ru/upload/image/article3.pdf?PHPSESSID =5b73fc197cd6fbdf7c6cb63f2a965a2c.

3.Вишняков О., Гайнутдинов Д. Аутсорсинг как инструмент реформирования компании. - http://citcity.ru/13940.

4.Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое знание, 2001.

Котляров Иван Дмитриевич - к. э. н., доцент кафедры экономики фирмы Санкт-Петербургского филиала Государственного университета - Высшей школы экономики (г. Санкт-Петербург)

Журнал МЕНЕДЖМЕНТ СЕГОДНЯ ■01(61)2011

Аутсорсинг как передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям, теоретические аспекты его использования, виды и формы. История развития аутсорсинга в России, особенности применения на предприятиях, проблемы и пути решения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, сущность, цели и виды аутсорсинга информационных технологий. Зарубежный опыт его применения. Оценка экономической эффективности и качества ИТ-аутсорсинговых услуг в России. Основные проблемы данного рынка, направления и перспективы развития.

дипломная работа , добавлен 08.06.2014


Организационно-правовая форма ОАО "РЖД", стратегические цели компании. Сущность понятия "аутсорсинг". Структура использования аутсорсинга на предприятии. Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений.

реферат , добавлен 17.02.2010


Исторические корни и понятие, формы и виды, сферы применения и экономическая сущность аутсорсинга. Создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Возникновение новых условий взаимных отношений на фоне общей экономической глобализации.

курсовая работа , добавлен 11.05.2015


Предпосылки, цели и методы реформирования административного управления. Исследование эффективности применения аутсорсинга государственными и муниципальными предприятиями. Методика перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг.

дипломная работа , добавлен 05.07.2010


Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства и недостатки. Принципы деятельности, характеристика рынка и продукции компании. Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия, рекомендации по использованию аутсорсинга.

дипломная работа , добавлен 27.01.2011


Структура расходов организации на персонал. Социально-экономическая характеристика железнодорожной станции Тверь. Экономический эффект от применения методик по сокращению расходов на персонал. Экономическое обоснование использования метода аутсорсинга.

дипломная работа , добавлен 29.05.2013


Теоретические аспекты рынка как формы функционирования товарного производства. Структура рынка, его функции. Становление и особенности развития рыночных отношений в российской экономике и обществе. Проблемы становления рынка в России, пути их решения.

курсовая работа , добавлен 31.01.2018


Исследование и классификация подходов к определению аутсорсинга. Изучение экономической сущности и возможностей использования процедуры передачи организацией бизнес-процессов на обслуживание другой компании в деятельности отечественных предприятий.

контрольная работа , добавлен 25.01.2010

Аутсорсинг используется в ОАО "РЖД" уже около пяти лет, но еще не существует устоявшейся методики расчета эффективности его применения.

При оценке экономического эффекта сравниваются затраты ОАО "РЖД" при выполнении работ, передаваемых на аутсорсинг, собственными силами и оплата покупки услуг компании-аутсорсера.

В данном дипломном проекте применение аутсорсинга рассмотрено на примере пассажирского хозяйства.

Пассажирское хозяйство -- многофункциональный комплекс, выполняющий разнообразные виды работ от ремонта пассажирских вагонов до обслуживания пассажиров на вокзалах и поездах. Отличительной особенностью работы пассажирского комплекса является сезонная неравномерность, что приводит к нехватке трудовых ресурсов в период летних, каникулярных и праздничных пассажирских перевозок.

Для этого с целью оптимизации хозяйственной деятельности структурных подразделений пассажирского комплекса, а также гибкого регулирования неравномерного распределения пассажиропотока, в 1998 году впервые применена практика передачи непрофильных для пассажирского хозяйства функций по охране пассажирских вагонов на Октябрьской и Московской железных дорогах и по уборке вокзальных площадей на Северо-Кавказской дороге внешним специализированным предприятиям, при этом было выведено из эксплуатационной деятельности определенное количество работников.

По мере развития этой деятельности произошло расширение диапазона видов работ. В сферу услуг аутсорсинговых компаний вошли обслуживание пассажирских вагонов в пути следования, стирка белья, экипировка вагонов, внутренняя и наружная мойка вагонов, охрана объектов.

В настоящее время аутсорсинг применяется на всех железных дорогах -- по договорам работают уже 90 аутсорсинговых компаний. Наметилась определенная тенденция по охвату аутсор-синговыми компаниями определенных видов работ и регионов. Так, ООО "Даль Экспресс" работает на трех дорогах; Октябрьской, Московской и Красноярской, предоставляя услуги по обслуживанию пассажиров в пути следования, ООО "Трансконтракт" специализируется на уборке вокзальных территорий на Октябрьской и Горьковской железных дорогах. Это говорит о том, что есть фирмы, которыми уже наработан определенный опыт и они расширяют географию своей деятельности.

Количество работников, выведенных из штата железных дорог на 1 ноября 2005года, составило 20,7 тыс. чел. По сравнению с аналогичным периодом 2004 года численность работников, переданных в штат сторонних организаций увеличилась на 8,3 тыс. чел. или 67,4%.

В результате этого к концу 2005 года из 20,7 тыс. чел., переданных на аутсорсинг, 13,5 тыс.чел. (65,2%) составляют проводники пассажирских вагонов.

Указанная тенденция применения аутсорсинга наиболее ярко выражена на дорогах: Московской, Горьковской, Северо-Кавказской, Свердловской, Красноярской, Западно-Сибирской, Восточно-Сибирской и Дальневосточной, где проводники пассажирских вагонов составляют около 70% от общего количества работников, выведенных на аустсорсинг.

Так как проводники пассажирских вагонов занимают большую долю в общем числе работников, выводимых на аутсорсинг, то расчет экономической эффективности можно рассмотреть именно на этом примере.

В 2005 году Западно-Сибирская железная дорога заключила договор с аутсорсинговой фирмой ООО «Дорожные технологии Сибири», предусматривающий оказание услуг по обслуживанию пассажиров в пассажирских поездах.

Для определения экономии был проведен анализ эксплуатационных расходов за 2004 и 2005 года в пассажирском вагонном депо (ЛВЧД - 7) (таблица 3.1 и таблица 3.2).

Таблица 3.1 - Сравнение расходов по перевозкам в ЛВЧД - 7 за 2004 и 2005 гг.

Наименование показателя			Темп роста, проц.
	доля, проц.		доля, проц.
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц. нужды
2. Пассажирские перевозки в дальнем следовании
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц. нужды
Материалы
Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
3. Ремонт подвижного состава
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц. нужды
Материалы
Электроэнергия
4. Расходы общие для всех видов работ и мест возникновения затрат
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц. нужды
Материалы
Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
Прочие затраты
5. Общехозяйственные расходы и на содержание аппарата управления
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц. нужды
Материалы
Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
Прочие затраты
Всего расходы

Таблица 3.2 - Сравнение расходов на работы и услуги, реализованных по договорным ценам в ЛВЧД - 7 за 2004 и 2005 гг.

Наименование показателя			Темп роста, проц.
	доля, проц.		доля, проц.
1. Прямые производственные расходы
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц.нужды
Материалы
Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
Прочие затраты
2. Общие расходы
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц.нужды
Материалы
Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
Прочие затраты
3. Общехозяйственные расходы и расходы на содержание аппарата управления
Затраты на оплату труда
Отчисления на соц.нужды
Материалы
Электроэнергия
Прочие материальные затраты
Амортизация
Прочие затраты
Всего расходов

Расходы в зависимости от их характера, а также условий осуществления и направлений деятельности организации подразделяются на расходы, связанные с производством и реализацией (расходы по обычным видам деятельности), и прочие расходы, в состав которых включаются внереализационные, операционные и чрезвычайные расходы.

В зависимости от отношения к производственному процессу расходы делятся на непосредственно вызываемые этим процессом и общехозяйственные, т. е. расходы по обслуживанию производства и управлению. В свою очередь расходы, непосредственно вызванные процессом производства, подразделяются на специфические (прямые) для каждого места возникновения затрат и расходы общие для всех мест возникновения затрат (видов деятельности). Специфические (прямые производственные) расходы группируются по видам деятельности, отраслевым хозяйствам железнодорожного транспорта.

Общехозяйственные расходы подразделяются на две группы:

общехозяйственные расходы без расходов по содержанию аппарата управления;

расходы по содержанию аппарата управления.

В зависимости от направления использования расходы подразделяются на статьи, объединяющие издержки по целевому назначению, по видам работ или по видам обслуживания технических средств. Амортизация основных средств, как правило, отражается на отдельно выделенных статьях.

В зависимости от экономического содержания расходы, связанные с производством и реализацией, складываются из следующих элементов:

• - затраты на оплату труда включают любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, пвязанные с содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми договорами и коллективными договорами;
• - отчисления на социальные нужды представляют собой расходы по начислению единого социального налога, отчисления в пенсионный фонд РФ и страховых взносов;
• - в элементе материальные затраты отражается стоимость приобретаемых различного рода материалов и топливно-энергетических ресурсов, а так же расходы на приобретение работ и услуг производственного характера, выполняемых организациями, являющимися юридическими лицами по законодательству РФ, и индивидуальными предпринимателями. Материальные затраты включают в себя: материалы, топливо, электроэнергию, прочие материальные расходы;
• - по элементу амортизация отражается сумма амортизации основных средств и нематериальных активов;
• - прочие затраты - это затраты, не включены в другие элементы затрат. Группировка по таким элементам осуществляется по каждой статье, как при разработке плана, так и при учете фактических затрат.

В результате сравнения эксплуатационных затрат в ЛВЧД - 7 за 2004 и 2005 гг. видно, что в целом по депо расходы снизились на 90,8 млн.руб., то есть на 11,82 %. Это произошло, в основном, за счет снижения затрат по перевозкам, которые уменьшились на 12,32% или 84,7 млн.руб. Затраты по перевозкам изменились, главным образом, из-за снижения общехозяйственных расходов и расходов на содержание аппарата управления на 29,89%, что составило 38,9 млн.руб. На это изменение прежде всего повлияло уменьшение прочих затрат на 52%, что составило 23,5 млн.руб., а так же снижение затрат на оплату труда на 14,7 млн.руб., то есть на 23%. В то же время практически в 5 раз возросли прочие материальные затраты, на 28% увеличились затраты на материалы, на 4% - отчисления на социальные нужды, но эти увеличения в денежном измерении были незначительными, поэтому в итоге общехозяйственные расходы и расходы на содержание аппарата управления снизились.

Уменьшились затраты на пассажирские перевозки в дальнем следовании на 7,15%, что составило 34,3 млн. руб., это было следствием сильного снижения прочих материальных затрат на 69,1 млн. руб., то есть на 98,5%. Так же незначительно уменьшились остальные материальные затраты: материалы на 1,3 млн. руб. (на 52%), топливо на 0,6 млн. руб. (на 9,5%) и электроэнергия на 0,2 млн. руб. (на 1,8%). Возросли расходы по таким элементам как затраты на оплату труда на 13,7 млн. руб., что составило 8,3% и на отчисления на социальные нужды на 19,9 млн. руб. (48%).

Расходы общие для всех видов работ и мест возникновения затрат снизились на 13,9%, что составило 18,3 млн. руб. Это произошло за счет снижения затрат на оплату труда на 9,8 млн. руб. (15,2%), уменьшения материальных затрат на 7,3 млн. руб. (на 22%) и амортизации на 5,2 млн. руб. (на 30%). Но увеличились расходы на социальные нужды на 25%, что составило 9,8 млн. руб. и прочие расходы на 19%.

Так же произошло снижение расходов и услуг, реализованных по договорным ценам на 6,4%, что составило 7,5 млн. руб. На это изменение повлияло, в первую очередь, уменьшение общих расходов на 7,2 млн. руб. (на 35,5%). В этой группе затрат снизились все элементы, кроме материалов, которые выросли на 79,4%, что составило 2,6 млн. руб. и амортизации, которая увеличилась на 0,7 млн.руб.

Общехозяйственные расходы и расходы на содержание аппарата управления снизились на 19,5%, что составило 3,3 млн. руб. На это повлияло снижение таких расходов, как прочие затраты на 2,6 млн. руб. (на 40%), амортизации на 2,5 млн. руб. и расходов на заработную плату на 2,0 млн. руб. (на 42%). В то же время очень сильно выросли, практически в 5 раз, прочие материальные затраты, что составило 3,1 млн. руб., увеличились расходы на материалы и электроэнергию.

Прямые производственные расходы в целом выросли на 3,7%, что составило 2,9 млн. руб. Это произошло за счет увеличения расходов на материалы на 5,3 млн. руб. (на 17%), прямые материальные затраты возросли в 3 раза, что составило 3,5 млн. руб., а так же прочие расходы увеличились в 5 раз, то есть на 0,5 млн. руб., амортизация увеличилась на 89,4% или на 0,9 млн. руб. Снизились расходы на топливо на 3,7 млн. руб. (на 43,4%) и на оплату труда на 3,5 млн. руб. (3,7%).

При сравнении расходов в ЛВЧД - 7 можно отметить, что практически по всем статьям наблюдается снижение фонда заработной платы, но при этом рост отчислений на социальные нужды, за исключением некоторых статей. Так же явно видно снижение прочих материальных затрат по статье обслуживание пассажирских поездов дальнего следования, но во многих статьях этот элемент очень сильно увеличился.

Проведенный прямой анализ сравнения эксплуатационных расходов в пассажирском вагонном депо не позволил выявить отдельно влияние факторов снижения расходов, в том числе от применения аутсорсинга. Для выявления экономического эффекта от применения аутсорсинга необходимо использовать специальные методики.

В настоящее время существует методика расчета экономической эффективности от использования аутсорсинга в ОАО "РЖД", приведенная в Положении об использовании аутсорсинга :

Экономическая эффективность от использования аутсорсинга для определенного вида работ (услуг) обеспечивается, если затраты ОАО "РЖД" на аутсорсинг меньше затрат ОАО "РЖД" на выполнение этого вида работ (услуг) собственными силами:

SаутОАО "РЖД" < SобщОАО "РЖД" , (3.1)

Где S аут ОАО "РЖД" -это затраты ОАО "РЖД" на выполнение услуг собственными силами,

S общ ОАО "РЖД" - затраты ОАО "РЖД" на выполнение услуг аутсорсером.

Данное условие можно записать в следующем виде:

S аут + R < S ОАО "РЖД" - ? , (3.2)

Где S ОАО "РЖД" - суммарные затраты филиала ОАО"РЖД" при выполнении вспомогательной функции собственными силами;

S аут - стоимость услуг при выполнении вспомогательной функции сторонней организацией (аутсорсером);

R - затраты ОАО "РЖД", связанные с увольнением и приемом работников, выполняющих функции, передаваемые на аутсорсинг.

Величина минимальной экономической эффективности от использования аутсорсинга для определенного вида деятельности (5-10%).

Суммарные затраты филиала ОАО "РЖД" при выполнении вспомогательной функции собственными силами определяется следующим образом:

S ОАО "РЖД" = З 1гр + З 2гр + З 3гр + З 4гр, (3.3.)

З 1гр =Т+Д вред +П р +К р +Н сев +Н сл.усл. +ЕСН+З нпс (3.4)

З 2гр =О+О доп +О нрд (3.5)

З 3гр =З фо (3.6)

З 4гр = З гкд + З мр + З мед (3.7)

R = B увол + З опп (3.8)

где: Т - тарифная ставка,

Д вред -доплата за вредность,

П р - премия,

К р - районный коэффициент,

Н сев - северная надбавка,

Н сл.усл - надбавка за особо сложные условия труда,

ЕСН - единый социальный налог,

З нпс - негосударственное пенсионное страхование,

О - ежегодный отпуск,

О доп - ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск (климатические, вредные условия),

О нрд - затраты на отпуск за ненормированный рабочий день,

З фо - затраты на форменную спецодежду в соответствии с нормативными документами ОАО "РЖД",

З гкд - затраты на социальные льготы, предусмотренные коллективным договором,

З мр - затраты на материальные ресурсы, обеспечивающие выполнение определенного вида работ, передаваемых на аутсорсинг,

З мед - затраты на медицинский осмотр и освидетельствование,

В увол - выплаты при увольнении персонала,

З опп - затраты на оплату услуг по отбору персонала.

В соответствие с данной методикой можно разбить на примерные группы расходы на содержание проводников пассажирских вагонов в Дирекции по обслуживанию пассажиров на Западно-Сибирской дороге за один квартал 2005 года (таблица 3.3).

Таким образом, расходы на содержание кадровых проводников можно представить в виде следующих групп:

1 группа включает в себя фонд оплаты труда (ФОТ) и единый социальный налог. ФОТ определяется исходя из количества человек, которое составило 1193 человека, месячной нормы выработки одного работника и часовой тарифной ставки. Оклад одного работника рассчитывается следующим образом:

С ок = Т мес?С т, (3.9)

Где Т мес - месячная норма выработки одного работника, час.;

С т - тарифная ставка, руб.

Таблица 3.3 - Расчет экономической эффективности применения аутсорсинга на примере проводников пассажирских вагонов.

Группы расходов по существующей методике	Группы расходов на содержание проводников пассажирских вагонов	Расходы при выполнении работ собственными силами за 1 квартал, тыс.р.
-тарифная ставка; -доплата за вредность; -премия; -районный коэффициент; -единый социальный налог; -северная надбавка.	Фонд заработной платы;
Единый социальный налог.
затраты на форменную спецодежду.	затраты на форму для проводников.
-затраты на социальные льготы; -на материальные ресурсы; -на медицинский осмотр и медицинское освидетельствование.	Выплаты социального характера;
Дополнительное медицинское страхование;
Медицинское освидетельствование;
Охрана труда;
Обслуживание и текущий ремонт зданий;
Прочие расходы.
затраты на оплату услуг по отбору персонала.	Затраты на обучение;
Повышение квалификации;
Аттестация.
Сумма расходов на содержание кадровых проводников
Затраты на аутсорсинговую фирму
Разность расходов	52419-55055= -2636

Так же учитываются различные доплаты и надбавки:

Доплата за работу в ночное время рассчитывается по формуле:

С 1 =С ок?? ночн /100,(3.10)

Где? ночн - средний процент доплаты за работу в ночное время, рассчитываемый по формуле:

Ночн =t ночн?? ч ночн /t раб (3.11)

где t ночн - ночное время работы при оплате труда, ч.;

t раб - рабочее время, ч.;

Ч ночн - установленный коллективным договором размер доплаты за каждый час работы в ночное время.

Средняя величина доплаты за ночное время составит:

Ночн = 40?8/24 = 13,3 %.

Доплата за работу в праздничные дни рассчитывается по формуле

С 2 =С ок?? празд /100,(3.12)

где? празд -- средний процент доплаты за работу в праздничные дни, рассчитываемый по формуле:

Празд =Д празд?? дни празд /Д раб,(3.13)

Основываясь на материале, представленном во 2-й главе, можно сделать вывод о том, в настоящее время существует противоречие, выраженное объективной необходимостью разработки единого концептуального подхода, который бы раскрывал показатели и критерии эффективности использования аутсорсинга организационными структурами. Перейдем к рассмотрению вопроса разработки указанных показателей и критериев, а также особенностей их применения при оценке процессов взаимодействия, построенных на принципах аутсорсинга.

Эффективность - категория оценочная. Эффективной считается деятельность, обеспечивающая достижение желаемого эффекта. Оценка эффективности выводится на основе определения степени достижения требуемого эффекта. Если же он достигается в полной мере, тогда его сопоставляют с затратами, и более эффективным считается тот вариант, который потребовал меньших затрат. Таков смысл понятия эффективности. Его употребляют с различными определениями: экономическая, техническая, научная и другие, имея в виду различные сферы и виды деятельности. Например, под экономической эффективностью часто понимают прибыль - разницу между затраченным капиталом и доходом, измеряемую нормой прибыли . Эффективность может выражаться в многочисленных показателях. Так, например, показатели экономической эффективности могут формироваться путем сопоставления показателей достигнутого эффекта с показателями затрат. Из полученных таким образом производных показателей-соотношений выбирают и используют те, которые наиболее репрезентативно характеризуют рассматриваемую систему.

С учетом специфики рассматриваемого нами вопроса под показателем эффективности понимается обобщенная характеристика результатов использования аутсорсинга организациями - субъектами рыночных отношений. Показатель позволяет оценить состояние процесса предоставления соответствующих услуг при передаче функций хозяйственной деятельности организациям аутсорсерам и сравнить требуемый уровень их качества с фактическим. В свою очередь, критерий представляет собой признак, на основании которого производится оценка эффективности рассматриваемых процессов.

Эффективность внедрения аутсорсинга будет определяться способностью компаний-подрядчиков удовлетворить потребности заказчиков в соответствующих услугах, с одновременным освобождением их от выполнения функций, не определяющих ключевую компетенцию организации.

В целях проведения расчета эффективности перспективной системы, основанной на принципах аутсорсинга, необходимо определить уровень реализации её потенциала /у. Величина /у зависит от следующих

факторов:

• - уровня соответствия численности и функционального предназначения организаций (предприятий) местной экономической базы, использование производственных мощностей которых возможно в ходе аутсорсинга функций организационной системы ^ ^;
• - уровня использования экономической информации по анализу рынка поставщиков услуг, необходимой для принятия решения (у у
• - уровня производственных возможностей предполагаемых постав-щиковуслугу у

Следовательно, уровень реализации потенциала предлагаемой системы обслуживания потребителя на основе аутсорсинга, в общем виде можно представить следующим множеством:

При увеличении значения у можно сделать вывод о высоком уровне

потенциала рассматриваемой системы с точки зрения использования принципов аутсорсинга.

В свою очередь, для проведения оценки эффективности обслуживания организации, при передаче функций хозяйственной деятельности аутсорсеру рекомендуется разработанная нами методика. В рамках данной методики необходимо произвести оценку эффективности аутсорсинговых отношений заказчика и исполнителя с использованием совокупности критериев.

Рассмотрим предлагаемые критерии более подробно.

• 1. Критерий своевременности оказания услуг по договору аутсорсинга.
• (4.3)

где ^ - коэффициент оценки времени оказания услуг;

Объем услуг, предоставленных в установленные договором (ины

ми нормативно-правовыми документами) сроки, ед. в год; - общее (требуемое) количество услуг, ед. в год.

Мониторинг рынка аутсорсинговых услуг

Значение полученного коэффициента должно соответствовать условию 0 ^ ^ ? _ | можно сделать вывод, что все услуги были

оказаны в установленные сроки.

• 2. Критерий соответствия объемов предоставленных услуг.
• (4.4)

где „ - коэффициент оценки объема предоставленных услуг;

• - фактический объем предоставленных услуг, ед. в год;
• - реальная потребность в услугах, ед. в год.

Значение коэффициента ^ находится в интервалах у Идеаль

ным считается условие ^ _ у

3. Критерий качества обслуживания потребителей.

Качество обслуживания - обеспечение потребительской удовлетворенности через организацию служб сервиса и принятого порядка рассмотрения претензий. В рамках этого блока анализируется обобщающий показатель качества обслуживания потребителей, основу которого составляют совокупные отзывы потребителей.

к I *1 + I *2 ~ I *3

А 1*1 + 1*2 + 1*3 + 1*4 ’

где ^ - коэффициент оценки качества обслуживания;

Оценка «отлично»;

оценка «хорошо»;

оценка «удовлетворительно»;

оценка «неудовлетворительно».

Если в интервале (0,8 - 1), то это говорит об отличном качестве обслуживания, если ^ в интервале (0,6 - 0,8), то качество обслуживания

является хорошим, если „ в интервале (0,4 - 0,6), то качество обслужи

вания является удовлетворительным. В том случае, если 0

качество обслуживания является неудовлетворительным.

На практике для расчета коэффициента качества обслуживания клиентов часто прибегают к использованию специальных анкет. Выявленные

результаты позволяют наметить меры, совершенствующие систему обслуживания потребителей .

4. Критерий экономичности предоставления услуг.

• (4.6)
• - коэффициент экономичности предоставления услуг;

п - величина реальных затрат, связанных с предоставлением услуг, руб. в год;

Величина выделенных финансовых ресурсов, руб. в год.

П еИ

При проведении оценки эффективности организации обслуживания потребителя услуг с использованием аутсорсинга, указанным критериям необходимо присвоить коэффициенты весомости. Далее все 4 коэффициента сводятся в комплексный критерий (таблица 4.3):

К к = К Х К у у, X К X К

где к - комплексный критерий оценки эффективности организации Л к

обслуживания заказчика с использованием аутсорсинга;

х, у, г, коэффициенты весомости критериев ^?

ственно (хн 2 _ к = !).

Увеличение значения ^ свидетельствует о повышении уровня об-

служивания исследуемых потребителей. При осуществлении контрольной функции и принятия решений о дальнейшем порядке взаимодействия заказчика, исполнителей и получателей услуг можно руководствоваться вербально-числовой шкалой Харрингтона, характеризующей степень выраженности критериального свойства и имеющую универсальный характер.

Модифицированная шкала Харрингтона по определению уровней результативности и действий в отношении процессов использования аутсорсинга представлена в таблице 4.4. В зависимости от уровня результативности рассматриваемого процесса, возможны следующие варианты закономерных проявлений результативности. При незначительных отклонениях (0,8-1,0) результативность процесса нарушается на небольшую величину от запланированной, это означает, что рассматриваемый процесс достаточно длительное время может эффективно функционировать без применения особых мер к устранению причины подобных отклонений. В случаях, если произошло значительное отклонение (0,00-0,37), необходимо принятие соответствующих мер в виде управленческих решений, корректирующих действий и других мероприятий, направленных на восстановление необходимого уровня результативности.

Таблица 4.3

Сводная аналитическая таблица оценки эффективности организации обеспечения потребителей с использованием аутсорсинга

Источник: разработано Курбановым А.Х.

На основании расчетов и анализа полученных данных, возможно принятие решений об эффективности того или иного варианта. Проведение точной оценки эффективности аутсорсинга требует наличия информации об опыте применения указанного метода в реальных условиях на протяжении достаточно длительного интервала времени. Длительность этого интервала может составить несколько лет. В то же время, реальные условия предполагают использование информации о потребностях всех потребителей по всем видам услуг, информации о всех потенциальных рисках взаимодействия с поставщиками, а также поведения соответствующих субъектов рынка в рамках всего экономического пространства РФ. Значительная трудоемкость работы по сбору, обработке и анализу информации в таком объеме очевидна.

Рассмотрим еще один подход к оценке эффективности аутсорсинговых отношений, в основе которого лежит понятие дезинтеграции . Если интеграция может проявляться в различной форме и означает состояние связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы в единое целое, а также процесс, ведущий к такому состоянию. Интеграционные процессы, как правило, сопровождаются специализацией (сужением диапазона экономической деятельности) и диверсификацией (расширением видов экономической деятельности). В отличие от интеграции, дезинтеграция означает распад целостной системы . Применительно к нашему исследованию, можно заключить, что при дезинтеграции происходит перераспределение функций выполняемых системой самостоятельно с выведением некоторых из них за пределы организации.

Шкала уровней результативности процессов при организации взаимодействия с аутсорсером

Таблица 4.4

Числовые интервалы	Уровень результативности процесса использования аутсорсинга	Действия в отношении процесса
	высокий уровень	Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать предупреждающие действия, если К к = 1, то не требуется разработка каких-либо действий
	Высокий уровень	Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать незначительные корректирующие действия
	Средний уровень	Процесс функционирует результативно, цели и задачи частично достигнуты, но необходимо разработать корректирующие действия
	Низкий уровень	Процесс функционирует не результативно, необходимы значительные корректирующие действия
	низкий уровень	Процесс функционирует не результативно, цели и задачи не были достигнуты, при 0

"Финансовая газета", 2009, N 45

Существует два наиболее известных определения аутсорсинга:

1. аутсорсинг - форма сотрудничества, определенная договором подряда, когда сотрудники одной организации (постоянные или специально нанятые) работают в другой организации, подчиняясь менеджерам организации-заказчика, и т.д. Например : компания, оказывающая услуги по профессиональному клинингу, предоставляет по аутсорсингу торговому центру бригаду промышленных альпинистов для проведения указанных в договоре работ сроком на полгода. Альпинисты будут подчиняться руководителю АХО торгового центра, но при этом выполнять только установленные договором работы. Зарплату они получают в клининговой компании;
2. аутсорсинг - это передача неосновных (второстепенных) бизнес-процессов организации (аутсорсеру) для их реализации и функционирования. Как правило, аутсорсер специализируется на осуществлении передаваемого бизнес-процесса, например передача функций по работе с персоналом (подбор, набор, ведение всей бухгалтерии, касающейся персонала, и т.д.) кадровому агентству или передача функций транспортировки и складирования транспортно-логистической компании, и т.д. При реализации такой схемы аутсорсер выступает в роли подрядчика, а организация, передающая бизнес-процесс, - в роли заказчика.

В борьбе за существование компании вынуждены изыскивать любые пути сокращения издержек. Одни открывают в Азии новые филиалы, где расходы на производство ниже, чем в США и Европе, другие передают часть своих процессов специализированным компаниям в той же Азии (офшор). Сегодня последний подход кажется наиболее эффективным. В рейтингах причин, по которым западные компании обращаются к сторонним организациям, на первом месте стоит необходимость сокращения бюджетов. Однако возникает вопрос: способствует ли аутсорсинг сокращению расходов. Тут мнения специалистов расходятся. Рассмотрим разные точки зрения:

главное преимущество аутсорсинга заключается в более качественном и менее затратном выполнении переданной функции. Это объясняется наличием высокооплачиваемых профессионалов, обладающих опытом работы в данной области. У аутсорсера накапливается солидный багаж знаний и практики, на основе чего создаются различные наработки для реализации переданной функции, поскольку он занимается конкретной сферой, причем не для одной компании, т.е. начинается профессиональная специализация и, как следствие, снижение издержек. Далее все идет по нарастающей: чем больше специализация, тем проще управление, чем лучше управление, тем дешевле весь процесс. Таким образом, издержки при аутсорсинге становятся ниже, чем при самостоятельном выполнении соответствующей функции;

наличие у сторонней организации высокооплачиваемых профессионалов не позволит обойтись малыми деньгами. Управление высокотехнологичными работами - отнюдь не простое занятие. Да и нового практически ничего нет: всегда были подрядные и субподрядные работы, специализация у работников и компаний, строгий отбор поставщиков с опорой на их возможности и компетентность;

снижение издержек является важным побудительным фактором к аутсорсингу, но нельзя прибегать к нему с единственной целью - сэкономить. Основная задача компании - не заниматься непрофильным бизнесом;

всегда можно добиться экономии за счет передачи ИТ-задач любому, кто сможет сделать это дешевле. Но на информационные технологии приходится только небольшая часть расходов, которые несет компания. Ущерб от плохого управления аутсорсингом всегда будет превышать потенциальные выгоды от предполагаемого сокращения расходов на них.

Российский опыт применения аутсорсинга

Хотя применение аутсорсинга на Западе носит массовый характер, российские компании не очень торопятся его использовать - российский опыт позволил выявить ряд проблем системного характера, объективно препятствующих ускорению развития рынка этих услуг в нашей стране:

опасение и недоверие заказчиков, вызываемое в том числе наличием негативного опыта применения аутсорсинга в различных организациях;

отсутствие индустриальных стандартов;

отсутствие страхования рисков деятельности, проводимой на условиях аутсорсинга;

недостаток объективной информации и профессиональных кадров;

более высокие затраты на оплату услуг компаний-аутсорсеров, чем выполнение работ собственными силами.

Тем не менее использование аутсорсинга расширяется, и одна из областей, где можно видеть его бурное развитие, - информационные технологии.

Развитие аутсорсинга в области информационных технологий

В настоящее время все отечественные интеграторы предлагают свои услуги по схеме аутсорсинга, отмечая, что спрос на них с каждым годом растет. Об аутсорсинге в России чаще всего вспоминают тогда, когда речь заходит о недостатке ресурсов, когда компании не могут справиться с масштабом роста и обращаются к внешнему поставщику. Это так называемый ресурсный аутсорсинг, работающий только в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Наиболее часто такая форма аутсорсинга применяется при разработке и внедрении информационных систем.

Однако законы рыночного выживания, заставляющие компании добиваться эффективности и конкурентоспособности за счет снижения издержек, повышения качества продукции и услуг, доступа к передовым технологиям, неизбежно ведут к трансформации подходов. Уже сейчас рынок ИТ-аутсорсинга в России начинает принципиально меняться в сторону потребления стандартизированных, типовых сервисов, так называемого функционального аутсорсинга. Наконец, стратегический аутсорсинг предполагает передачу на сторону всех функций информационных технологий. В России подобного рода подход пока не имеет прецедентов, да и в мире к нему пока прибегают немногие, в основном глобальные мировые концерны.

Сегодня, по общему мнению экспертов, однозначно сказать, нужен аутсорсинг или нет, невозможно. Для каждого конкретного случая необходимо провести анализ. Общепризнанных методик такого анализа пока не существует, поэтому специалисты в этой области разрабатывают свои, обмениваясь опытом. Как показывает коллективный опыт организаций-аутсорсеров, необходимо учитывать достаточно много факторов и условий, чтобы проект применения аутсорсинга попал в условный список "Процент удачи".

В качестве примера приведем примерную методику, в которой обобщен опыт работы круглых столов по применению аутсорсинга в области электронного документооборота.

При проведении анализа эффективности применения аутсорсинга в той или иной области деятельности можно выделить следующие этапы:

выделение видов деятельности, которые можно передать на аутсорсинг;

выбор формы аутсорсинга - аутстаффинг, функциональный аутсорсинг, стратегический аутсорсинг, модель SaaS (передача в аренду программного обеспечения);

изучение экономической целесообразности и технологической потребности передачи на аутсорсинг выбранного вида деятельности;

разработка эффективных организационных форм взаимодействия аутсорсера и заказчика (при принятии решения о переводе вида деятельности на аутсорсинг).

Виды деятельности, которые можно передать на аутсорсинг при проведении внедрения и эксплуатации систем электронного документооборота

Можно ли передать на аутсорсинг процессы документооборота? Теоретически да, так как делопроизводство и документооборот относятся к вспомогательным видам деятельности.

Однако документооборот совершенно справедливо сравнивают с нервной системой: тесно интегрированные в бизнес-процессы любой компании системы электронного документооборота напрямую влияют на повышение их управляемости, поэтому к передаче на аутсорсинг документооборота все относятся крайне осторожно.

Полная передача управления документами на аутсорсинг в России еще не практикуется, но начался и активно развивается процесс передачи отдельных этапов и операций.

Помимо хранения и обработки бумажных документов на аутсорсинг могут быть переданы:

оцифровка бумажных документов, их индексация, создание и поддержание электронных архивов;

внедрение и поддержка информационных систем;

процессинг электронных документов;

прием и доставка в электронном виде факсов, сообщений голосовой почты, сканирование по запросу электронных документов и доставка их в электронном виде;

высокозащищенное хранение электронных документов в рамках программ восстановления деловой активности в случае чрезвычайных происшествий и катастроф.

Аутстаффинг

Одной из форм аутсорсинга является аутстаффинг - аутсорсинг персонала (включая регулярное оказание консультационных услуг). К нему относятся проведение обследований и аудитов, разработка нормативных документов, политик и процедур, установление сроков хранения документов, оптимизация использования документов в деловых процессах.

Выгодно или невыгодно использовать аутстафферов - зависит от многих факторов, которые необходимо анализировать. Следует учесть, что на "зарплатную" часть расходов сильно влияет уровень квалификации сотрудников, поэтому предлагается сделать анализ для пяти "ценовых" категорий:

начинающий специалист (минимальный уровень оплаты);

специалист с опытом работы (например, начинающий системный администратор);

специалист среднего уровня квалификации (средний системный администратор, специалист с минимальным опытом внедрения прикладного программного обеспечения, начинающий прикладной программист и т.д.);

профессионал (системный администратор/системный архитектор, администратор ERP-систем);

высококвалифицированный специалист (высококвалифицированный системный администратор, менеджер по разработке информационных систем, консультанты модулей ERP-систем и т.д.).

Соответственно, для каждого уровня зарплаты рассчитываются налоги (НДФЛ, ЕСН и страхование от несчастных случаев).

Общими статьями затрат для всех сотрудников являются:

стоимость аренды офиса (или амортизация здания);

коммунальные расходы;

социальное обеспечение;

затраты, связанные с подбором персонала;

административные расходы на управление сотрудниками;

расходы на обучение сотрудников (в общем случае зависят от квалификации).

Рассчитанный объем затрат нужно сравнить со "стоимостью" аутсорсеров, причем в двух вариантах:

аутсорсерам предоставляются рабочие места в офисе заказчика;

аутсорсерам не предоставляются рабочие места в офисе заказчика.

Конкретный расчет дает возможность определиться: аутсорсинг - это дорого или дешево?

Если работа в компании построена таким образом, что аутстафферам не предоставляются рабочие места у заказчика, выгодно приглашать специалистов низкой квалификации на условиях полной занятости и специалистов высокой квалификации на условиях неполной занятости.

Реально ли использовать ИТ-специалистов без предоставления рабочих мест? До недавнего времени одним из сдерживающих факторов развития аутсорсинга была необходимость присутствия сотрудника компании-аутсорсера на территории заказчика для проведения работ. Однако этот фактор постепенно исчезает, поскольку современные системы позволяют производить любую настройку, диагностику или конфигурирование удаленно. Возможность удаленной работы влияет на скорость реакции, так как полностью снимается вопрос о доступности специалиста: даже находясь на другом конце страны, он оказывается доступен для консультации и выполнения работ.

Функциональный (стратегический) аутсорсинг

Полная передача вида деятельности внешней компании-аутсорсеру может оказаться выгодной с экономической точки зрения.

Для экономического анализа можно предложить следующую схему:

определяется количество специалистов, необходимых для выполнения нужного объема работ собственными силами, причем оценивается как "верхняя граница" количества необходимых специалистов, так и "нижняя граница" - если специалистов меньше, теряется работоспособность;

производится общий расчет затрат с учетом количества и квалификации каждой группы (минимальный и максимальный уровни затрат);

сравнивается со стоимостью оплаты услуг аутсорсера.

Что следует принять за "границу экономической эффективности"? Мнения экспертов расходятся. Иногда принимают: эффективно все, что меньше минимального уровня затрат, иногда - меньше среднего. Иногда даже считают, что уровень затрат, сравнимый с верхней границей, все равно оправдан - за счет концентрации руководства на основном бизнесе.

При стратегической модели аутсорсинга клиенту может быть предоставлен не только штат, но и инфраструктура (или ее часть).

Во многих ситуациях для бизнеса достаточно выгодно не иметь на балансе оборудование, а только его использовать.

Работа на удаленных серверах позволяет повысить сохранность информации в чрезвычайных ситуациях.

Модель аутсорсинга SaaS (Software as a Service)

Модель SaaS - отказ от приобретения программного обеспечения в пользу оплаты пользования им как услугой. Можно ли использовать такой инструментарий для организации документооборота? Эксперты сошлись в мнениях, что при переходе на такую модель следует учитывать два критерия - "финансовый" и "технологический".

"Финансовый" критерий передачи документооборота на аутсорсинг по модели SaaS. Он складывается из того, сколько компания готова единовременно заплатить на первой стадии автоматизации документооборота и сколько - за автоматизацию документооборота в дальнейшем.

Аутсорсинг документооборота позволяет равномерно распределять бюджетные средства компании: услуга по обеспечению документообменных процессов поддерживается относительно небольшими регулярными платежами. Для внедрения ECM-системы требуются большие затраты, поскольку этот процесс сопряжен не только с затратами на приобретение программного обеспечения, но и трудно прогнозируемыми издержками на дальнейшее поддержание его жизнеспособности (сопровождение, модификацию, всевозможные обновления).

С другой стороны, размер регулярных платежей зависит от таких показателей, как количество пользователей, электронных документов и транзакций. Чем больше количество пользователей и объем документации и чем больше совершается в компании транзакций, тем дороже стоит SaaS-модель документооборота. Следовательно, такой документооборот оправдан в средних и малых компаниях. Для крупных компаний согласно данному критерию оптимальным вариантом является классическое внедрение ECM-системы.

"Технологический" критерий передачи документооборота на аутсорсинг по модели SaaS. Он предусматривает возможности средств автоматизации документооборота в области интеграции с другими приложениями, а также адаптируемости и настраиваемости. Если средства автоматизации документооборота гарантированно не будут интегрированы или будут интегрированы, но с ограниченным количеством приложений (одно-два), то вполне достаточно использование SaaS-модели. Однако если речь идет о таком информационном пространстве компании, для автоматизации которого используется несколько взаимно интегрированных решений, внедрение ECM-системы (особенно с развитыми механизмами интеграции) по-прежнему остается наилучшим решением.

О.Подолина

Ведущий консультант

департамента

управленческого консультирования

Директор

Центра технического сопровождения

Компания "ИнтерТраст"